Firme după compoziție și structură. Structura organizatorică a întreprinderii: concept și tipuri

Cât ne costă să construim o casă?
Să desenăm, să trăim.
înțelepciunea populară

Am un coșmar: un exces de birocrație în stat,
unde analfabetismul a fost eradicat recent.
Stanislav Jerzy Lec

1. Care este structura organizației (definiții)

Structura organizatorică și executarea sarcinilor

Structura organizației și executarea sarcinilor sunt foarte strâns legate. Atât de strâns încât dacă structura și alte elemente ale procesului organizațional nu se potrivesc împreună și nu se depune niciun efort pentru adaptarea structurii, atunci devine imposibilă îndeplinirea sarcinilor (Fig. 2).

Această prelegere descrie principalele opțiuni pentru structura întreprinderilor și caracteristicile acestora, care fac posibilă alegerea structurii necesare pentru implementarea strategiei alese.

Deci ce este structura organizatiei? Exista diverse interpretări acest concept.

Ansoff I. (1989) consideră că acestea sunt structuri statice pentru reglare activitati de productie firme şi repartizarea funcţiilor manageriale.

Folosind abordările lui Evenenko L.I. (1983) și Fatkhutdinova R.A. (1997), această formulă poate fi completată după cum urmează: structura organizationala- este un ansamblu de unități organizatorice implicate în construirea și coordonarea funcționării sistemului de management, elaborarea și implementarea deciziilor de management, precum și legăturile și relațiile dintre acestea care decurg în procesul de management pentru atingerea scopurilor urmărite; .

Există și alte definiții. Iată câteva dintre ele.

• Structura organizatorică arată aria de responsabilitate a fiecărui angajat și relația acestuia cu ceilalți angajați ai unităților structurale.
• Structura organizatorică arată cine este responsabil pentru ce domenii de activitate. Ea arată interacțiunea (comunicarea) secțiunilor individuale între ele, permite și necesită utilizarea bunului simț și capacitatea de a evalua situația la toate nivelurile de management.
• Structura organizatorică internă a întreprinderilor este concepută pentru a asigura efectiv integrarea științei și producției; producție, întreținere și marketing; producția și activitatea economică externă; responsabilitatea economică a organizaţiei în ansamblu şi a unităţilor sale individuale de producţie. Toate aceste definiții și abordări suferă de unele deficiențe. În primul rând, aceasta este o abordare mecanicistă care exclude factorul uman, dar ia în considerare resursa umană. Cu toate acestea, în lumea modernă a afacerilor, factorului uman i se acordă prioritate. Și în al doilea rând, organizația este considerată izolat de mediu inconjurator. Dar nicio organizație nu poate trăi izolat.

Abordarea sistemică a organizației

Un alt punct de vedere oferă o abordare sistematică a organizației.

Înainte de a vorbi despre această abordare, să definim sisteme. Un sistem este un ansamblu de grupuri stabile, într-o anumită perioadă de timp, de elemente și legături între aceste elemente. Sistemele pot fi închise, adică neavând nicio legătură cu mediul sau alte sisteme, și deschise. Din acest punct de vedere, organizația poate fi definită ca un sistem deschis. Prin urmare, structura acestui sistem poate fi reprezentată ca o descriere a elementelor, amplasarea acestora și natura legăturilor dintre ele.

Ce elemente sunt prezente în organizație? Acestea sunt resursele: umană, materială, financiară, informațională. Aceste elemente, grupate diferit în diferite locuri ale sistemului, formează subsisteme sau diviziuni ale organizației, între care se formează legături. (Conexiunile, desigur, se formează și în cadrul subsistemelor). Cel mai complex element din sistemul de organizare este. În primul rând, datorită unicității fiecărui individ. Din punctul de vedere al structurii organizatorice, în special la construirea sau modificarea acesteia, este important să se evalueze și, la construirea structurii, să se distribuie astfel de caracteristici ale resursei umane precum Abilități, cunoștințe, abilități (inclusiv creative și intelectuale) astfel încât puterea, autoritatea și planificarea, organizarea muncii și controlul, dispunerea altor resurse și motivația, funcțiile și operațiunile să asigure realizarea cât mai eficientă a scopurilor și obiectivelor organizației.

În ceea ce privește legăturile dintre elementele structurii organizaționale și structura și mediul organizațional, acestea sunt definite și pot fi descrise prin fluxuri de resurse.

Astfel, putem propune următoarea definiție a structurii organizaționale: Structura unei organizații este un ansamblu de elemente-resurse distribuite în sistemul organizațional (umane, materiale, financiare, informaționale), ținând cont de trăsăturile și caracteristicile acestora și legăturile prin fluxurile de resurse între aceste elemente, elemente și mediu.

Adesea, atunci când construiesc o structură, organizațiile uită de astfel de caracteristici ale unei resurse umane precum motivația, leadershipul etc. Acest lucru duce la:

• apariția angajaților nemotivați în organizație;
• apariția unor grupuri cu lideri interni care realizează obiective care nu sunt legate de obiectivele organizației;
• un dezechilibru de putere, atunci când indivizii dintr-o organizație, după ce au câștigat putere, încep să-și rezolve propriile probleme în detrimentul acesteia și/sau folosesc puterea pentru a câștiga mai multă putere. Mai mult decât atât, din propria lor voință, oamenii își caută puterea rar

opriți-vă și, pe măsură ce avansează, încep să concureze pentru putere, inclusiv cu primul lider, sau părăsiți organizația în căutarea mai multor puteri (și pierderea unui angajat calificat nu este întotdeauna plăcut). Toate acestea reduc semnificativ eficiența organizației.

2. Cum este construită structura (opțiune) Ce determină structura organizației, la ce ar trebui să acordați atenție în primul rând atunci când o construiți? întrebări importante. Diferite organizații fac lucrurile diferit. Unii încep să construiască din resursele disponibile sau chiar din unele dintre caracteristicile lor, cum ar fi puteri sau din operațiuni și funcții.

Având în vedere că o organizație este un sistem deschis, de altfel, că viabilitatea unei organizații este determinată mai mult de conexiunile sale cu mediul extern decât de procesele interne, se pare că are sens să construim o structură organizațională din mediul extern, dar cel mai mult probabil de la clienți și legăturile cu aceștia. Aceasta este o abordare de marketing pentru construirea structurii și există de mult timp în mediul de piață.

Adică, atunci când construim o structură, trebuie, în primul rând, să stabilim ce resurse (materiale - produse și servicii, informații) ar trebui să fie transferate cumpărătorului sau societății pentru a primi în schimb alte resurse (financiare, informații). După aceea, analizăm posibilitatea de a crea resurse care sunt solicitate și, dacă ajungem la concluzia că acest lucru este real, începem să creăm o structură.

Mai întâi, determinăm ce operațiuni finale trebuie făcute pentru a obține produsul final, apoi construim lanțul tehnologic înapoi din această operație (vezi Fig. 3). După ce am înregistrat toate operațiunile, începem să le grupăm după anumite criterii în funcții sau locuri de muncă. Gruparea funcțiilor sau joburilor după caracteristici ne va oferi diviziuni. După aceea, începem să alocăm resursele asociindu-le cu funcții și operațiuni. În același timp, pentru resursa umană, Responsabilități și calificări ale postului . Cerințele de calificare definesc cerințele Abilități, cunoștințe și abilități . În plus, este mai bine să determinați motivația, atitudinea față de conducere și responsabilitate, față de puterea angajaților existenți, în special din partea personalului de conducere, și abia apoi să luați o decizie cu privire la numirea lor în funcții.

De fapt, structura organizației nu se construiește neapărat din client. Este construit și schimbat din cea mai rară resursă pentru organizație la momentul construcției. Și această resursă nu este întotdeauna banii cumpărătorilor.

Desigur, nu este întotdeauna posibilă implementarea unei astfel de metode de construire a unei structuri. motive diferite. De exemplu, în legătură cu tehnologia, structura sau cultura deja existente a organizației. Dar să țineți cont de o astfel de abordare atunci când dezvoltați structura, aparent, are sens.

Opțiuni de structură

Organizațiile variază foarte mult în ceea ce privește dimensiunea, capacitățile și obiectivele. Cu toate acestea, diferențele în structura lor sunt determinate doar de câțiva parametri. Înțelegând acești parametri, este posibil să explorezi și să construim structura multor organizații, dacă nu toate. Acești parametri sunt: ​​specializarea, formalizarea, norma de gestionare, centralizarea.

1. Specializare

Una dintre principalele diferențe dintre organizații este modul în care sunt distribuite locurile de muncă și sarcinile. Există organizații cu un grad ridicat de specializare. Acestea sunt de obicei organizații mari. Există organizații mici în care angajații îndeplinesc o gamă largă de responsabilități. Astfel, într-o oarecare măsură, se poate spune că

că gradul de specializare este determinat de mărimea organizaţiei. Cu toate acestea, nu trebuie să vă așteptați ca oamenii care lucrează în organizații mici vor putea fi profesioniști în toate domeniile pentru care sunt responsabili. Pe de altă parte, este greu de așteptat ca personalul din organizațiile cu un grad ridicat de specializare să poată îndeplini în mod satisfăcător sarcini care nu le sunt caracteristice sau să sprijine schimbările asociate reprofilării lor. În plus, sunt necesare eforturi semnificative pentru coordonarea activității specialiștilor. Adică, la început, organizația rezolvă problema specializării și, după ce a rezolvat-o, începe să se gândească la integrare și coordonare.

2. Formalizarea

La un capăt al scalei de formalizare se află organizațiile cu puține reguli scrise. Oamenii din astfel de organizații acționează cel mai adesea în conformitate cu situația predominantă. Pe de altă parte, există organizații cu reguli clare despre cine, când și cum ar trebui să se comporte, cine ia decizii, cine este responsabil pentru ce. Cel mai probabil, primul tip de organizație oferă mai multe oportunități de creativitate. Organizațiile de al doilea tip oferă mai multă siguranță angajaților și mai multă certitudine, dar există pericolul de a se îneca în hârtii. În același timp, organizațiile formale sunt greu de schimbat, dar sunt mai ușor de gestionat. Liderul trebuie să caute echilibrul optim între formalizare și management informal.

3. Norma de controlabilitate

a treia foarte aspect important structuri - norma controlabilitatii. Acest indicator este determinat de numărul de persoane subordonate unei persoane. Din acest punct de vedere, există o structură de organizare plată și o structură de turn. Studiile spun că atunci când se efectuează o muncă de rutină, repetitivă, structurată, este posibil să existe până la 30 de persoane în subordonare directă. Acesta este momentul în care există instrucțiuni precise și angajații nu iau propriile decizii. Un manager de nivel mediu poate avea până la 10-12 subordonați. Întrucât subordonații săi sunt și manageri sau lucrători de birou, munca lor este mai puțin structurată și sunt capabili să ia decizii independente. La nivelul managementului întreprinderii, unde se iau decizii strategice, nu pot fi subordonate managerului mai mult de 5 persoane, altfel acesta este cufundat în informații de rutină din mai multe surse, începe să ia un numar mare de decizii operaționale, fără a-i lăsa timp pentru strategii și planificare.

În același timp, norma de controlabilitate poate fi mai largă cu personal bine pregătit și instruit sau un nivel ridicat de formalizare.

4. Centralizare versus descentralizare: cine ia deciziile?

În unele organizații, deciziile importante sunt luate doar de un anumit nivel de conducere, în altele, aproape tot personalul este implicat în procesul de luare a deciziilor, ceea ce poate aduce cel puțin o anumită contribuție la decizie. Atunci când se formează strategia organizațiilor mici, unde este ușor să se țină cont de opinia tuturor, a doua metodă poate fi cea mai eficientă, dar nu întotdeauna. Depinde de pregătirea și pregătirea personalului. Studiile efectuate au arătat că pentru țările CSI, implicarea angajaților este adesea ineficientă și nu găsește sprijin în rândul angajaților. Totuși, aceasta nu este o axiomă.

Putem spune că organizațiile de primul tip sunt centralizate, al doilea tip sunt descentralizate. Totodata, ambele sisteme au o serie de avantaje si dezavantaje in domeniile motivarii personalului, controlului asupra acestuia, delegarii de autoritate etc.

Tipuri de structuri organizatorice

Toate structurile organizatorice pot fi împărțite în următoarele tipuri:

• liniar simplu
• funcţional;
• divizional (produs; regional; proiect);
• matrice;
• adaptativ;
• organic;
• conglomerat etc.

În această prelegere, le vom considera pe primele trei drept cele de bază.

Design funcțional: când definesc sarcinile structura?

Acest tip de structură este adoptat de organizațiile nou create, deci poate fi considerată de bază. Pe baza acestui design, departamentele, diviziile și grupurile de lucru se bazează pe îndeplinirea unor sarcini specifice. Această structură permite, pe măsură ce organizația crește, adăugarea de departamente cu funcții noi. Din moment ce angajaţii din aceleasi functii nu sunt dispersate, atunci cu un astfel de design se declanșează economii de scară, angajații sunt stimulați să se specializeze și să dezvolte competențe.

Dezavantajele includ că:

• un astfel de design provoacă unitățile să meargă pe drumul lor;
• angajații cu aceeași experiență și cunoștințe tind să se susțină reciproc și să se opună altor unități;
• managementul poate constata că este copleșit de munca de creare a unităților funcționale;
• o astfel de structură împinge angajații să efectueze munca de rutină, inhibă inovația și capacitatea de a răspunde la schimbările din condițiile externe.

Orez. patru. Design funcțional simplu

Design divizional: atunci când produs, piață sau nișă geografică, proiectele definesc designul

Pe măsură ce o organizație crește și apar noi produse și piețe, designul funcțional poate deveni un obstacol pentru creștere. În acest caz, el începe să se schimbe. Departamente similare din punct de vedere funcțional apar și deservesc produse sau grupuri de produse individuale, grupuri individuale de clienți sau regiuni geografice. Printr-o serie de pași, structura începe să se transforme într-o structură de producție sau divizională (de exemplu, un departament de contabilitate, dar diferite departamente de marketing pentru diferite produse). Astfel, o singură organizație este împărțită în mai multe unități autonome, deși rămâne un număr de departamente comune tuturor departamentelor, de exemplu, financiar (a nu se confunda cu contabilitate). Acest lucru poate continua până la separarea completă a unităților de producție și auxiliare.

Sunt posibile variante în construcția unei astfel de structuri. Divizii speciale pot fi create pentru produse individuale, zone geografice, piețe etc. Acest design crește flexibilitatea organizației, sensibilitatea față de concurenți și nevoile clienților. Deoarece această separare reduce dimensiunea unităților la gestionabile, permite o mai bună coordonare a interacțiunii.

Dezavantajele includ separarea specialiștilor și pierderea economiilor de scară (de exemplu, echipamente separate și costisitoare). Al doilea dezavantaj este că reducerea departamentelor reduce oportunitățile de creștere a angajaților (demotivare).

După cum puteți vedea, abordările funcționale și divizionare au avantajele și dezavantajele lor. Capacitatea de a combina avantajele ambelor are o structură matriceală. Se realizeaza prin suprapunerea structurii de productie pe cea functionala. Pe de o parte, există manageri pentru diferite funcții care au putere asupra producției, marketingului etc. În același timp, există manageri de plan de producție a căror putere se extinde la tot ceea ce are legătură cu orice produs. Rezultatul este că există oameni care raportează la doi lideri. Este important de menționat că în acest caz există un număr mic de persoane în eșalonul superior sau în apropierea acestuia, raportând la doi manageri, restul raportează doar unui singur manager.

Orez. 5

Într-o astfel de structură, există un lider principal, o persoană care controlează ambele linii. Apoi sunt oameni care conduc departamente sau proiecte individuale. Și, în sfârșit, sunt manageri cu doi șefi.

Organizațiile trec la o structură matriceală cel mai adesea în anumite condiții, care includ: un mediu complex și incert, necesitatea de a realiza economii de scară atunci când se utilizează resurse interne. Mai ales adesea această structură este adoptată de organizațiile mijlocii cu mai multe linii de producție, care nu pot organiza unități de producție separate pentru fiecare linie.

Figura 6 Un exemplu tipic de proiectare a matricei

Tabelul 1 Avantajele și dezavantajele structurii matriceale

8. Contradicții în structură

Ca în orice, în această lume, orice structură organizatorică, pe lângă aspectele pozitive, are și altele negative. La laturile negative Pe lângă cele deja enumerate, există contradicții interne, adesea înnăscute, care trebuie reținute și luate în considerare atunci când lucrezi. Aș dori să vă prezint câteva dintre ele.

Contradicțiile de bază construite în structură sunt:

• specializare versus integrare (mai întâi specializăm oameni și unități, apoi începem să lucrăm la integrare și coordonare;
• lipsa funcțiilor împotriva duplicării (unele funcții și operații nu sunt efectuate când altele sunt duplicate);
• subutilizarea resurselor versus supraîncărcare (unele resurse ale organizației sunt inactive, altele sunt supraîncărcate dincolo de normă);
• lipsa de claritate versus lipsa de creativitate (dacă organizația este complet clară cu privire la totul, atunci implicați-vă soluție creativă problemele sunt grele și invers)
• autonomie versus dependență (ambele ar trebui să aibă limite rezonabile, cum să le definească);
• delegare versus centralizare;
• multe obiective împotriva absenței lor (lipsa de obiective nu duce organizația nicăieri, multe obiective distrug prioritățile);
• super-responsabilitate versus iresponsabilitate (responsabilitatea nu este delegată, este asumată de toată lumea. Și dacă o persoană și-a asumat multă responsabilitate, atunci asta înseamnă că alții fie nu vor să-și asume responsabilitatea, fie nu au primit nimic).

Un alt grup de contradicții sunt contradicțiile care dau naștere la conflicte între angajați. Aceste conflicte sunt adesea observate în organizațiile din țara noastră, iar mulți dintre voi le veți recunoaște.

Personal de linie vs normă întreagă: producție sau asistență

Pe măsură ce organizația crește și se dezvoltă, în ea apare tot mai mult personal care nu este asociat cu procesul principal de producție sau de servicii. Aceștia sunt contabili, avocați, specialiști în resurse umane, specialiști în informatică, marketeri etc. Aceștia sunt, în primul rând, specialiști, iar în al doilea rând, sunt adesea destul de aproape de management (sunt mai apropiați fizic). Managerii își ascultă sfaturile sau sfaturile personalului de linie (de producție) și acceptă unul sau altul. Aceste situații plus conditii diferite lucrările duc inevitabil la conflicte între ele.

Contabilitate vs personal de dezvoltare

Multe organizații au departamente pentru planificare pe termen lung, planificare strategică, marketing etc. Aceste departamente gândesc în termeni de mai mult de un an. Financierii, în special contabilii, gândesc adesea în termeni de an financiar. Acest lucru creează controverse și neînțelegeri.

Personal de vânzări vs personal de producție

Personal de vânzări, marketing etc mereu concentrat pe client. Personalul departamentelor de producție este cel mai adesea concentrat pe procesul de producție. Acest lucru dă naștere la conflicte și contradicții între ele.

Ultimele trei contradicții se rezolvă cel mai adesea la nivelul liderului la care se întâlnesc liniile de subordonare a acestor divizii. Cel mai adesea acesta este primul lider. Aceste contradicții nu permit liderului să accepte decizii raționale, întrucât este obligat, pentru a menține pacea în organizație, să satisfacă cerințele unuia sau altuia, adică să ia decizii politice. În plus, managerul pierde timp considerabil pentru a rezolva disputele. Probabil că puteți scăpa de aceste probleme prin management strategic (stabilirea obiectivelor, planificarea modului de realizare a acestora) și prin construirea culturii organizației (dezvoltarea unei misiuni, a unui cod etic, crearea de tradiții, norme etc.).

Din păcate, doar câteva organizații interne din Kazahstan sunt serios implicate în managementul strategic și foarte puține se gândesc la cultura organizațională.

9. Structura organizatorica si mediul

După ce v-ați asigurat că mediul extern și condițiile interne ale organizației determină în mare măsură structura organizației și chiar stilul de gestionare a organizației, puteți seta urmatoarea intrebare: dacă mediul extern este determinat de diverse efecte(complexitate, stabilitate, incertitudine, disponibilitate de resurse)

executarea sarcinii? În ciuda simplității aparente a întrebării, răspunsul la aceasta este destul de complicat. Într-adevăr, pentru a explora relația dintre mediu, structura internă și performanță, trebuie să recunoaștem rolul principal al strategiei în acest sens. În primul rând, mediul influențează strategia. La rândul lor, diferite strategii definesc o structură diferită. Relația dintre structură și strategie este reciprocă. În ceea ce privește aceste concluzii, legătura dintre mediu, strategie, structură și execuție este asigurată. Organizațiile de succes sunt cele care asigură un nivel ridicat de congruență între aceste elemente.

10. Tehnologie și interdependență

O altă parte foarte importantă a structurii (din punct de vedere al tehnologiei) este interdependența, care este determinată de modul în care oamenii, departamentele sau unitățile de producție depind unul de celălalt pentru a îndeplini sarcinile.

Nivelul cel mai scăzut este dependența colectivă. O astfel de dependență apare atunci când părți ale unei organizații lucrează independent și sarcinile nu sunt împărțite între ele.

Dependența în serie este atunci când produsul unei divizii este materia primă pentru alta.

Iar interdependența apare atunci când produsul unui departament este materia primă pentru altul și invers.

11. Când să schimbi structura?

Ultima întrebare la care aș dori să răspund în această prelegere este când să schimb structura?

O funcție importantă a conducerii este funcția organizației, care constă în stabilirea de relații permanente și temporare între toate departamentele întreprinderii, determinarea procedurii și condițiilor de funcționare a întreprinderii. Funcția organizației se realizează în două moduri: prin management administrativ și organizatoric și prin management operațional.

Managementul administrativ și organizatoric presupune determinarea structurii unei întreprinderi (firme), stabilirea de relații și repartizarea funcțiilor între toate departamentele, acordarea de drepturi și stabilirea responsabilităților între angajații aparatului de conducere. Conducerea operațională asigură funcționarea companiei în conformitate cu planul aprobat. Constă în compararea periodică sau continuă a rezultatelor efective obţinute cu rezultatele planificate prin plan, şi ajustarea ulterioară a acestora. Managementul operațional este strâns legat de planificarea curentă.

Structura organizatorică a unei firme este înțeleasă ca organizarea sa din divizii separate cu interconexiunile lor, care sunt determinate de obiectivele stabilite pentru firmă și diviziunile sale și de distribuția funcțiilor între ele. Structura organizatorica prevede repartizarea functiilor si puterilor decizionale intre directorii societatii responsabile cu activitatile unitatilor structurale care alcatuiesc organizarea societatii.

Principalele probleme care apar în dezvoltarea structurilor de management sunt:

Stabilirea relației corecte între unitățile individuale, care este asociată cu definirea obiectivelor, condițiilor de muncă și stimulentelor acestora;

Repartizarea responsabilitatii intre manageri;

Selectarea schemelor specifice de management și succesiunea procedurilor de luare a deciziilor;

Organizarea fluxurilor de informatii;

Alegerea mijloacelor tehnice adecvate.

Problema îmbunătățirii structurii organizatorice a managementului presupune clarificarea funcțiilor departamentelor, determinarea drepturilor și obligațiilor fiecărui manager și angajat, eliminarea în mai multe etape, dublarea funcțiilor și a fluxurilor de informații. Sarcina principală aici este îmbunătățirea eficienței managementului.

Structura organizatorică vizează în primul rând stabilirea de relații clare între diviziile individuale ale companiei, repartizarea drepturilor și responsabilităților între acestea. Implementează diverse cerințe pentru îmbunătățirea sistemelor de management, exprimate în diverse principii.

Structuri organizatorice managementul firmelor industriale sunt foarte diverse și sunt determinate de mulți factori și condiții obiective. Acestea pot include, în special, dimensiunea activităților de producție ale companiei (mice, medii, mari); profilul de producție al companiei (specializarea în producerea unui tip de produs sau a unei game largi de produse din diverse industrii); natura produselor fabricate și tehnologia producției acestora (produse ale industriei extractive sau manufacturiere, producție de masă sau în serie); domeniul de activitate al firmei
(orientare catre piata locala, piata nationala sau externa); amploarea activităților străine și formele de implementare a acesteia (prezența filialelor în străinătate, inclusiv producția, marketingul etc.); natura asociației monopoliste (preocuparea, grupul financiar).

Structura organizatorică a companiei și managementul acesteia nu sunt ceva înghețat, ele se schimbă constant, se îmbunătățesc în funcție de condițiile în schimbare.

2. Tipuri de structuri organizatorice.

În funcție de natura legăturilor dintre diferitele departamente, se disting următoarele forme de structuri de management organizațional.

1. Structura organizatorică liniară se bazează pe principiul unității în repartizarea comenzilor, potrivit căruia doar o autoritate superioară are dreptul de a da ordine. Respectarea acestui principiu ar trebui să asigure unitatea conducerii. O astfel de structură organizatorică se formează ca urmare a construirii unui aparat de conducere din organisme subordonate reciproc sub forma unei scări ierarhice, adică. fiecare subordonat are un lider, iar liderul are mai mulți subordonați. Doi lideri nu pot comunica direct între ei, trebuie să facă acest lucru prin cea mai apropiată autoritate superioară. O astfel de structură este adesea denumită o structură cu o singură linie. Avantajele unei astfel de structuri sunt:
. Construcție simplă
. Limitarea neechivocă a sarcinilor, competenței, responsabilității
. Conducerea rigidă a organelor de conducere
. Eficiența și acuratețea deciziilor de management
Defecte:
. Comunicații dificile între instanțe
. Concentrarea puterii la vârf

Structura de management liniară este utilizată de firmele mici și mijlocii care desfășoară producție simplă, în absența unor legături largi de cooperare între întreprinderi.

2.2 Structura organizatorică funcțională se bazează pe crearea de unități care să îndeplinească anumite funcții la toate nivelurile de conducere. Aceste funcții includ cercetare, producție, vânzări, marketing etc. Aici, cu ajutorul ghidurilor directive, nivelurile ierarhic inferioare de management pot fi conectate la diferite niveluri superioare de management. Transferul de instrucțiuni, instrucțiuni și mesaje se realizează în funcție de tipul de sarcină.

De exemplu, un lucrător dintr-un magazin primește comenzi de la mai multe persoane
(master), dar din mai multe unități de personal, adică Se aplică principiul subordonării multiple. Prin urmare, o astfel de structură organizatorică se numește multiliniară.

Structura funcțională a managementului producției vizează îndeplinirea sarcinilor de rutină recurente în mod constant, care nu necesită luare promptă a deciziilor. Serviciile funcționale includ de obicei specialiști cu înaltă calificare care desfășoară activități specifice în funcție de sarcinile care le sunt atribuite.

Avantajele unei astfel de structuri includ:

Reducerea legăturilor de coordonare

Reducerea dublării muncii

Consolidarea legăturilor verticale și consolidarea controlului asupra activităților nivelurilor inferioare

Înaltă competență a specialiștilor responsabili cu îndeplinirea unor funcții specifice

Spre dezavantaje:

Distribuția ambiguă a responsabilității

Comunicare dificilă

Proces lung de luare a deciziilor

Apariția conflictelor din cauza dezacordului cu directivele, deoarece fiecare lider funcțional își pune întrebările pe primul loc

2.3 Structura funcțional-liniară (sediu) este o combinație între o structură liniară cu un sistem de alocare a anumitor funcții. Sub managerii de linie, sunt create unități speciale
(sediu) care ajută managerul de linie în îndeplinirea funcțiilor individuale de management.

Aceste sedii pot:

Să se limiteze la nivelurile centrale ale managementului (sediul de conducere);

Să fie în mai multe niveluri de management;

Formați o ierarhie a personalului la toate nivelurile de conducere.

Cartierul general de la mai multe niveluri ale ierarhiei ar trebui să ofere consiliere și să participe la pregătirea deciziilor, dar nu au dreptul de a lua decizii și de a conduce unitățile sau executanții subordonați.

Cu cât firma este mai mare și cu cât structura sa de conducere este mai complexă, cu atât mai acută este problema coordonării activităților serviciilor funcționale sau crearea de mari unități specializate cu specialiști de înaltă calificare.
Avantajele și dezavantajele unei structuri liniar-funcționale pot fi numite:

Avantaje:

Oportunitatea de a obține un grad ridicat de specializare profesională a angajaților

Identificați cu precizie locațiile și resursele necesare (în special personalul)

Contribuie la standardizarea, formalizarea și programarea procesului

Defecte:

Dificultate în alinierea orizontală

Dificultate de a răspunde la schimbare

2.4 Structura organizatorică liniară cu funcții transversale. Cu o astfel de structură organizatorică se păstrează mișcarea prin autorități, dar anumite funcții legate de întreaga întreprindere, de exemplu, politica de personal, pregătirea producției, contabilitate și raportare, programarea și monitorizarea implementării acestora etc. alocate departamentelor funcționale, cărora li se acordă autoritatea de a da ordine. Șefii departamentelor de linie și funcționale au dreptul la luarea deciziilor în comun pentru departamentul corespunzător al întreprinderii. De exemplu, dreptul de a angaja forta de munca pentru ateliere aparține în comun șefului departamentului de personal și șefului departamentului tehnic. Dacă nu ajung la un acord, atunci trebuie să intervină o autoritate superioară.

2.5 Structura de conducere divizială. Ca urmare a diversificării producției, multe întreprinderi își restructurează structura organizatorică, formând departamente care se concentrează pe producția anumitor produse (structura de management al produsului) sau unitatea spațială (structura de management regional).

2.5.1 Structura organizatorică a produsului presupune crearea de unități de afaceri independente în structura companiei - departamente de producție axate pe producția și comercializarea unor tipuri specifice de produse. Aceasta presupune specializarea departamentelor de producție din societatea-mamă pentru anumite tipuri sau grupe de produse și transferul de autoritate către acestea pentru a gestiona filialele de producție și marketing situate atât în ​​propria țară, cât și în străinătate. Departamentul de producție nu face diferență între filialele naționale și de peste mări în practicile de management, care își păstrează responsabilitatea pentru profit și sunt supuse controlului financiar și răspunderii din partea departamentului de producție. Coordonarea activitatilor intre intreprinderile autohtone si straine din cadrul departamentului productie, fie de catre coordonatorul de produs, fie de catre coordonatorul pentru operatiuni internationale. Serviciile funcționale ale departamentelor de producție mențin simultan contacte strânse cu serviciile centrale relevante, primind instrucțiuni de la acestea cu privire la toate problemele de urmărire a unei politici unificate și de coordonare a activităților din cadrul firmei în ansamblu.

Deoarece departamentul de producție însuși acționează ca un centru de profit, acesta exercită nu numai control financiar, ci și operațional asupra activităților întreprinderilor controlate la scară globală. Acest control este deseori exercitat prin direcții comune și împletite și este completat de deplasări ale șefului de producție către anumite filiale. În unele companii, pentru un control operațional mai eficient asupra activităților filialelor străine, în departamentul de producție, birouri regionale sau departamente.

Structura organizatorică a produsului este larg răspândită datorită tranziției masive a firmelor internaționale la o structură de management descentralizată, când cunoașterea produsului și dezvoltarea producției la scară globală au devenit de o importanță capitală.

Structura organizatorică a managementului de produs este preferată de companiile mari, larg diversificate, deși are propriile caracteristici specifice în aproape fiecare companie. Aceste caracteristici provin în primul rând din gradul de diversificare a produselor și natura specializării fiecărui departament de producție și a fiecărei filiale. Ele depind și de numărul de companii străine, de natura activităților acestora și de funcțiile pe care le îndeplinesc. Un rol important îl joacă natura produselor, gradul de complexitate tehnologică și unicitate.

De exemplu, o caracteristică a structurii organizaționale a unei companii americane
"Singer" este o construcție și management diferită a activităților întreprinderilor controlate în fiecare departament de producție după produs.
Compania (Singer) folosește principiul managementului de grup, în care departamentele de producție sunt grupate în cinci grupe în funcție de natura produselor fabricate.Totodată, diferențele în organizarea și conducerea activităților de producție și marketing sunt caracteristice nu numai pentru departamente de producție pe produs, dar și pentru fiecare grup.Coordonarea activităților pentru produse individuale în cadrul companiei în ansamblu se realizează la nivelul liderilor de grup, care împreună formează comitetul de management operațional.Acest comitet stabilește direcțiile principale ale companiei. dezvoltarea industriei și își coordonează activitățile care vizează atingerea scopurilor și obiectivelor definite la cel mai înalt nivel de management.Legarea activităților diferitelor departamente de producție în aspectul regional se realizează de către serviciul central al piețelor regionale.Acest serviciu este conceput pentru a oferi recomandări. și consiliere pentru departamentele de producție, pe de o parte, și conducerea de vârf a companiei, pe de altă parte, despre toate aspecte ale activității pe o anumită piață, specializarea filialelor, împărțirea produselor și a piețelor între acestea.

Structura organizatorică a produsului oferă oportunități mari de gestionare centralizată și coordonare a activităților tuturor întreprinderilor deținute de CTN la scară globală. O astfel de structură organizatorică contribuie la aprofundarea specializării între filialele unei companii, ținând cont de avantajele derivate din diviziunea internațională a muncii, promovează creșterea livrărilor intracorporate și face posibilă, prin manipularea prețurilor de transfer, subestimarea cantității de impozite plătite, facilitează împărțirea piețelor între filiale, permite concentrarea Cercetare științificăși dezvoltarea de produse în centru și furnizarea centralizată a tehnologiei tuturor filialelor controlate, face posibilă concentrarea producției pe producția de produse care sunt la cea mai mare cerere.

În același timp, cu o astfel de structură, este dificil să se folosească cunoștințele și experiența specialiștilor în management dintr-o țară sau regiune; este dificil să se coordoneze activitățile întreprinderilor aparținând diferitelor departamente de producție ale unei companii în ceea ce privește planificarea, investiții pe termen lung pe piața unei țări. Departamente de productie construite in functie de produs si avand in subordinea lor companii afiliateîntr-o gamă largă de țări, de obicei nu cunoaște condițiile locale și cerințele piețelor individuale. Prin urmare, au nevoie de ajutorul serviciilor centrale pentru coordonarea regională sau împart departamentele de producție pe produse, ținând cont de amplasarea teritorială a întreprinderilor.

2.5.1 Structura organizatorică pe regiune. Acesta presupune că responsabilitatea managerială pentru activitățile CTN-urilor atât pe piețele interne, cât și pe cele externe este distribuită între diviziile regionale independente. Aceste subdiviziuni, din punct de vedere al conținutului și naturii activităților lor, pot acționa ca departamente de producție și pot fi centre de profit, sau pot fi organizate sub formă de filiale și pot fi centre de profit și centre de responsabilitate. În ambele cazuri, diviziile regionale coordonează activitățile filialelor, companiilor de vânzări și producție din regiunea lor pentru toate tipurile de produse din specializarea firmei internaționale. Vicepreședintele - manager sau manager care conduce o astfel de divizie regională raportează direct conducerii de vârf a companiei și își desfășoară activitățile în strânsă legătură cu toate serviciile centrale. În unele companii, managerii regionali au manageri individuali de țară ca o legătură intermediară între divizia regională și filiala locală. Diviziile regionale exercită control financiar asupra activităților fiecărei filiale, precum și controlează întocmirea bugetului curent și se ocupă de problemele de planificare, respectând instrucțiunile conducerii superioare și ale serviciilor centrale ale companiei.
Pentru a lega mai strâns activitățile de producție ale companiilor controlate, unele CTN-uri numesc coordonatori de produse care se ocupă de producerea unor tipuri specifice de produse.

Structura de management regional în forma sa cea mai pură se regăsește în prezent într-un număr mic de companii. Practic, acestea sunt firme slab diversificate, cu predominanță în structura de productie unul sau două produse similare. Pentru astfel de firme, principalul lucru este să abordeze fiecare piață specifică și să se adapteze la caracteristicile sale naționale și la nevoile utilizatorilor finali. O astfel de structură organizatorică este tipică pentru unele companii petroliere ((Gulf oil (, (Royal Dutch-Shell ())), precum și pentru compania canadiană (Messi-Fergusson (- producător de mașini agricole, echipamente industriale și de construcții, produse alimentare elvețiane). monopol (Nestlé (, engleză - olandeză - (Unilever(.

Structura regională de management este utilizată de companiile care produc produse dintr-o gamă limitată și se concentrează pe piețe largi și pe un anumit consumator. Dezavantajul acestei structuri de management este dificultatea de a transfera informații tehnice către filiale de peste mări, precum și coordonarea activităților din țară și ale produselor.
Aceste dificultăți sunt agravate în special pentru companiile de echipamente cu multe linii de produse. Alte problema importanta reieșind din structura de management regională este posibilitatea dublării responsabilităților liniare și funcționale, în special în birourile regionale.

Structura regională a managementului companiei în general este destul de rară. În același timp, principiul regional al gestionării activităților străine în combinație cu managementul produselor este destul de comun și este tipic pentru companiile care utilizează o structură de management mixtă.

Structurile descrise mai sus se referă la tipul birocratic de organizare a structurilor de conducere. Conceptul corespunzător al abordării construirii structurilor organizaționale a fost dezvoltat la începutul secolului al XX-lea de către sociologul german.
Max Weber. El a propus un model normativ de birocrație rațională, care a schimbat radical sistemele existente anterior de comunicare, raportare, remunerare, structura muncii și relații industriale. În centrul acestui model se află ideea întreprinderilor ca „organizații organizate” care impun cerințe stricte atât asupra oamenilor, cât și asupra structurilor în care își desfășoară activitatea. Prevederile conceptuale cheie ale modelului normativ al birocrației raționale sunt următoarele: 1) o diviziune clară a muncii, folosirea de specialiști calificați în fiecare post; 2) ierarhia conducerii, în care nivelul inferior este subordonat și controlat de cel superior; 3) existența unor reguli și norme formale care să asigure uniformitatea îndeplinirii sarcinilor și atribuțiilor lor de către manageri; 4) spiritul de impersonalitate formală, caracteristic îndeplinirii atribuțiilor lor de către funcționari; 5) implementarea angajării în conformitate cu cerințele de calificare pentru acest post, și nu cu aprecieri subiective.

Principalele concepte ale structurii de management de tip birocratic sunt raționalitatea, responsabilitatea și ierarhia. Weber însuși a considerat că punctul central al conceptului este excluderea deplasării „persoanei” și „poziției”, deoarece compoziția și conținutul muncii manageriale ar trebui determinate în funcție de nevoile organizației și nu de oamenii care lucrează în aceasta. Instrucțiuni clar formulate pentru fiecare lucrare (ce trebuie făcut și prin ce metode) nu lasă loc pentru manifestarea subiectivismului și abordare individuală. Aceasta este diferența fundamentală dintre structura birocratică și structura comunității care a precedat-o istoric, unde rolul principal a fost atribuit parteneriatului și aptitudinilor.

Structurile birocratice de management și-au demonstrat eficiența, mai ales în organizațiile mari și super-mari, în care este necesar să se asigure munca bine coordonată a unor echipe mari de oameni care lucrează pentru un scop comun. Aceste structuri fac posibilă mobilizarea energiei umane și cooperarea cu munca oamenilor în rezolvarea unor proiecte complexe, în producție de masă și pe scară largă. Cu toate acestea, au deficiențe inerente, care sunt deosebit de vizibile în contextul condițiilor moderne și al sarcinilor de dezvoltare economică.
În primul rând, este evident că tipul birocratic de structură nu contribuie la creșterea potențialului oamenilor, dintre care fiecare folosește doar acea parte din abilitățile sale care este direct cerută de natura muncii prestate. De asemenea, este clar: de îndată ce problemele de strategie și tactici ale dezvoltării organizației sunt rezolvate doar la cel mai înalt nivel, iar toate celelalte niveluri sunt ocupate exclusiv cu executarea deciziilor „coborând de sus”, inteligența managerială generală este pierdut (care este considerat astăzi drept cel mai important factor de management eficient).

Un alt dezavantaj al structurilor de tip birocratic este imposibilitatea cu ajutorul lor de a gestiona procesul de schimbări care vizează îmbunătățirea muncii. Specializarea funcţională a elementelor structurale duce la faptul că dezvoltarea lor se caracterizează prin neuniformă şi viteză diferită. Ca urmare, apar contradicții între părțile individuale ale structurii, inconsecvență în acțiunile și interesele lor, ceea ce încetinește progresul în organizație.

Un alt tip de organizare a structurilor de management al întreprinderii este organic. Acest tip de structură de conducere are o istorie relativ scurtă și a apărut ca o antiteză a organizării birocratice, al cărei model a încetat să mai satisfacă multe întreprinderi care au nevoie de structuri mai flexibile și mai adaptate. Noua abordare respinge noțiunea de eficiență organizațională ca fiind „organizată” și funcționând ca un ceas; dimpotrivă, se consideră că acest model realizează schimbări radicale care asigură adaptabilitatea organizației la cerințele obiective ale realității.
Cercetătorii acestei probleme subliniază: treptat apare un alt tip de organizare, în care improvizația este apreciată mai mult decât planificarea; care este ghidat de posibilități mult mai mult decât de limitări, preferă să găsească noi acțiuni decât să se agațe de cele vechi; care prețuiește mai mult discuția decât calmul și încurajează îndoiala și controversa mai degrabă decât credința.

Definiția originală a tipului organic de structură a subliniat acest lucru diferențe fundamentale din ierarhia birocratică tradițională, ca mai mare flexibilitate, mai puțină coerență cu regulile și reglementările, utilizarea ca bază a organizării muncii în grup (echipe).
Evoluțiile ulterioare au făcut posibilă completarea semnificativă a listei de proprietăți care caracterizează structura de management de tip organic. Acestea sunt următoarele caracteristici. În primul rând, deciziile sunt luate pe baza discuțiilor și nu pe baza autorității, regulilor sau tradițiilor. În al doilea rând, circumstanțele care sunt luate în considerare atunci când discutăm probleme sunt încrederea, nu puterea, persuasiunea, nu o echipă, munca pentru un singur scop și nu de dragul îndeplinirii unei fișe a postului. În al treilea rând, principalii factori integratori sunt misiunea și strategia de dezvoltare a organizației. În al patrulea rând, creativitatea și cooperarea se bazează pe legătura dintre activitățile fiecărui individ și misiune. În al cincilea rând, regulile de lucru sunt formulate ca principii, nu linii directoare. În al șaselea rând, repartizarea muncii între angajați este determinată nu de funcțiile lor, ci de natura problemelor care se rezolvă. În al șaptelea rând, există o disponibilitate constantă de a efectua schimbări progresive în organizație.

Tipul de structură luat în considerare implică schimbări semnificative în relațiile din cadrul organizației: nu este nevoie de o diviziune funcțională a muncii, iar responsabilitatea fiecărui lucrător pentru succesul general crește.

2.6 Acest tip include o structură matriceală - un tip modern eficient de structură de management organizațional, care este creat prin combinarea a două tipuri de structuri: liniare și programate. În conformitate cu structura liniară (verticală), managementul este construit pentru domeniile individuale ale activităților organizației: cercetare și dezvoltare, producție, marketing, aprovizionare. În conformitate cu structura program-țintă (pe orizontală), se organizează managementul programelor (proiecte, subiecte).

Cu o structură de management matrice, la determinarea legăturilor orizontale, este necesar: selecția și numirea unui manager de program (proiect), adjuncții săi pentru subsisteme (teme) individuale, în conformitate cu structura programului; determinarea și numirea executorilor responsabili în fiecare subdiviziune de specialitate; organizarea unui serviciu special de gestionare a programelor.

Pentru a asigura lucrul în cadrul structurii matriceale, sunt necesare schimbări în structura de producție; să creeze divizii țintă speciale în compania-mamă, reunind specialiști de top pentru dezvoltarea în comun a ideilor principale ale programului.

Cu o structură de management matrice, managerul de program (de proiect) lucrează cu specialiști care nu îi sunt direct subordonați, care sunt subordonați managerilor de linie. Practic, determină ce și când ar trebui făcut pentru un anumit program. Managerii de linie decid cine și cum va efectua această sau acea activitate.

Problemele care apar în prioritizarea sarcinilor și alocarea de timp pentru ca specialiștii să lucreze la proiecte pot perturba stabilitatea firmei și îngreunează atingerea obiectivelor sale pe termen lung. Pentru a asigura coordonarea muncii într-o structură de management matrice, centrul de control al programului este conceput pentru a lega implementarea procedurilor de management de către divizii funcționale și liniare individuale.

Structurile matriceale de management, care au completat structura organizatorică liniar-funcțională a managementului cu elemente noi, au deschis o nouă direcție calitativ în dezvoltarea celor mai active și dinamice forme organizaționale de management orientate spre probleme și program, care vizează ridicarea inițiativa creativă a managerilor și specialiștilor și identificarea oportunităților de creștere semnificativă a eficienței.producție pe baza accelerării ritmului dezvoltării sale tehnice, asigurării creșterii productivității muncii, reducerii costurilor de producție și îmbunătățirii calității produselor.

Beneficiile unei structuri de management matrice:

Activarea semnificativă a activităților managerilor și angajaților aparatului administrativ datorită formării unităților de program care interacționează activ cu unitățile funcționale, întărind relația dintre acestea.

Separarea funcțiilor manageriale între managerii responsabili cu asigurarea rezultatelor finale (șefi de grupuri și departamente de proiect și program) și manageri responsabili cu asigurarea utilizării la maximum a resurselor disponibile de producție, materiale și forță de muncă (șefii unităților funcționale). Astfel de manageri controlează în comun activitatea de pregătire a planurilor operaționale de producție și implementarea acestora.

Implicarea managerilor de toate nivelurile și a specialiștilor în sfera activității creative active pentru îmbunătățirea tehnică accelerată a producției.

Structura matricei permite:

Reduceți povara managerilor superiori prin transferul puterilor de luare a deciziilor la nivelul mediu de conducere, menținând în același timp unitatea de coordonare și control asupra deciziilor cheie la cel mai înalt nivel

Oferiți flexibilitate și eficiență în manevrarea resurselor atunci când efectuați mai multe programe în cadrul aceleiași firme

Eliminarea legăturilor structurale intermediare în managementul operațional al programelor

Întăriți responsabilitatea personală a managerului atât pentru programul în ansamblu, cât și pentru elementele acestuia

Organizați o interacțiune clară bazată pe redistribuirea sarcinilor în sistemul de management

Aplicați metode moderne de management

Pentru a rezolva probleme precum reducerea timpului pentru crearea de noi echipamente și tehnologii, reducerea costurilor de lucru, îmbunătățirea calității sistemelor tehnice create, unde chiar specificul producției necesită o îmbunătățire rapidă a produselor și a tehnologiei lor de producție.

Structurile de management matrice au fost cele mai utilizate și dezvoltate în primul rând în industria aerospațială, unde există o nevoie obiectivă de a coordona activitățile unui număr mare de firme industriale individuale pentru a implementa proiecte și programe unice la scară largă într-un interval de timp limitat și alocate. resurse financiare.

Structurile de management matrice încurajează restructurarea frecventă asociată cu introducerea celor mai noi procese tehnologice și mai productive echipamente tehnologice, ceea ce duce la schimbări în structura organizatorică a companiei în ansamblu.

Odată cu trecerea la structurile de management matrice, cel mai mare efect economic este obținut la întreprinderile mari și complexele industriale cu mai multe fabrici care produc produse complexe.

Structura de management matrice include: o structură de management de proiect și o structură de management problemă-țintă.

Tipurile de structuri matrice sunt foarte diverse, ceea ce vă permite să alegeți cea mai potrivită structură, ținând cont de scara și caracteristicile producției. Acestea sunt cele mai simple forme de coordonare a muncii care au fost dezvoltate în organizațiile de cercetare; forme de management al problemelor-țintă în cadrul companiei și din fabrică utilizate pentru rezolvarea problemelor locale; structuri complexe de proiectare și software (după produs).
Toate sunt concentrate pe accelerare și solutie eficienta stabiliți un scop (sarcină) specific.

3. Caracteristici ale structurilor organizatorice ale managementului firmei în stadiul actual.

În stadiul actual, există o formare a unor astfel de structuri de management care îndeplinesc cel mai pe deplin principiile și funcțiile de management stabilite.

În anii 1980, a existat un proces activ de restructurare a structurilor organizatorice de management atât a complexelor mari diversificate - CTN, cât și a companiilor mai mici. În practică, procesul de reorganizare a structurilor de conducere devine permanent și este direct dependent de schimbările în strategia de dezvoltare a companiei.

Cei mai importanți factori care determină necesitatea restructurării structurale a companiilor sunt următorii:

Dezvoltarea accelerată de noi tipuri de produse sub influența progresului științific și tehnologic într-un mediu din ce în ce mai competitiv;

Introducerea intensivă a celor mai avansate tehnologii;

Introducerea sistematică a unor noi metode de organizare și conducere a producției bazate pe utilizare activă tehnologia calculatoarelor.

Putem distinge următoarele direcții principale de restructurare a structurilor organizatorice ale managementului la etapa actuală.

1. În principiile managementului: modificări periodice în relația dintre centralizare și descentralizare în management ca urmare a modificării priorităților strategice, activării sau slăbirii eficacității interacțiunii dintre departamente; consolidarea managementului program-țintă pentru consolidarea resurselor companiei în cele mai avansate domenii ale cercetării științifice și tehnice sau în dezvoltarea și implementarea unor proiecte de anvergură care necesită unificarea specialiștilor de același profil într-o singură unitate.

2. În aparatul de conducere: regruparea unităților, modificarea relației dintre ele, natura interacțiunii, repartizarea puterilor și responsabilităților; reorganizarea structurilor interne ca urmare a achiziției altor firme sau a vânzării întreprinderilor de producție care nu se încadrează în aceasta; separarea în unități de afaceri independente a grupurilor de proiecte țintă-program cu caracter de risc sau crearea de noi unități pe baza acestora; schimbarea naturii relațiilor între companii prin întrepătrundere parțială, participare la capitalul propriu; consolidarea integrării companiilor mici formal independente în complexele de cercetare și producție ale marilor corporații; activitate sporită în reorganizarea complexelor de cercetare și producție din industriile de înaltă tehnologie; crearea în aparatul administrativ a unui număr tot mai mare de unități intermediare de management - unități specializate care supraveghează unități de producție în care volumele vânzărilor de produse și profituri nu cresc și care au probleme de interacțiune cu alte unități de afaceri și servicii administrative.

3. În funcţiile de management: consolidarea planificării strategice şi previziunii bazate pe dezvoltarea politicilor economice şi tehnice pe termen lung; consolidarea controlului asupra calității produsului în toate etapele de la dezvoltarea produsului până la producția în serie; acordarea de prioritate informaticii si analizei economice a activitatilor companiei pe baza imbunatatirii contabilitatii si raportarii bazate pe utilizarea cuprinzatoare a calculatoarelor electronice; acordând mai multă importanță decât înainte problemelor de producție și managementul personalului; atragerea angajaților pentru a participa la capitalul social al companiei prin achiziționarea de acțiuni; participarea la rezolvarea problemelor la ședințele Consiliului de Administrație și ale Consiliului de Administrație; incurajarea angajatilor pentru dezvoltarea de noi idei in domeniul imbunatatirii tehnologiei de productie, crearea si implementarea de noi produse, sporirea atentiei la socio-psihologice aspecte ale managementului; atenție sporită în domeniul activităților de marketing la dezvoltarea activităților, formelor și metodelor de atingere a rezultatelor finale conturate în programul de marketing pentru produs și pentru departamentul de producție, pentru consolidarea relațiilor economice cu alte divizii ale companiei și cu serviciile funcționale. ; creșterea rentabilității activităților de marketing.

4. În activitate economică: schimbarea procesului tehnologic; aplicarea tehnologiilor automate flexibile; utilizarea pe scară largă a roboților, mașinilor-unelte cu numere managementul programului; aprofundarea cooperării inter-companii la nivel internațional în domeniul specializării și cooperării în producție, implementarea unor mari programe științifice și de producție comune și acorduri de cooperare economică și științifică și tehnică; crearea de întreprinderi comune de producție nu numai în domeniul dezvoltării resurselor naturale, ci, în special, în industriile promițătoare de înaltă tehnologie din țările dezvoltate.

4. Caracteristici ale organizării managementului în firmele americane, vest-europene și japoneze.

Structura de conducere a marilor firme industriale se formează sub influența diverșilor factori. Pe de o parte, acestea sunt cerințele impuse de creșterea dimensiunii producției, de întărirea diversificării acesteia și de sofisticarea produselor; extinderea ca urmare a internaţionalizării dezunităţii teritoriale a producţiei. Pe de altă parte, poartă amprenta trăsăturilor istorice ale formării și dezvoltării unor firme specifice. Aici este direct afectată predominanța tipurilor tradiționale de companii în țările individuale; diferența dintre legislația care reglementează activitatea economică a firmelor; legătura firmelor cu complexul militar-industrial etc. Deși fiecare dintre acești factori are o semnificație independentă, combinația lor este cea care determină caracteristicile structurii organizaționale atât a unei anumite firme, cât și a firmelor din țările individuale.
Prin urmare, deși există multe caracteristici comune inerente structurii de management a firmelor mari, totuși importanţă ia în considerare și studiază caracteristicile specifice structurii organizatorice care s-au dezvoltat în condiții specifice.

În cea mai mare măsură, trăsăturile structurii de conducere a CTN-urilor moderne sunt determinate de condițiile istorice ale formării și dezvoltării lor și poartă amprenta tipului de întreprinderi care s-au dezvoltat în etapele incipiente ale dezvoltării companiei. Aceasta, în special, își găsește expresia în natura relației dintre departamentele de producție. firmă modernăşi determină locul şi rolul departamentelor de producţie în structura organizatorică a firmei.

În condițiile moderne, companiile vest-europene și japoneze au dobândit multe trăsături comune cu firmele americane în aplicarea principiilor descentralizării în management. Aceasta se datorează intensificării proceselor de concentrare și centralizare a producției sub influența revoluției științifice și tehnologice și intensificării concurenței pe piața mondială. În primul rând, s-a înregistrat o creștere a dimensiunii companiilor vest-europene și japoneze, care se apropie de cele americane din punct de vedere al cifrei de afaceri.

Creșterea amplorii activității economice a dus la reorganizarea managementului realizată de majoritatea companiilor vest-europene și la utilizarea experienței americane în formarea structurii organizatorice a managementului. De mare importanță este plecarea atât a firmelor vest-europene, cât și a celor japoneze de la specializarea îngustă a producției și transformarea lor în complexe foarte diversificate. Acest lucru s-a reflectat în structura de management, întrucât în ​​cadrul companiilor au fost create departamente de producție sau grupuri de departamente în funcție de tipuri variate produse şi domenii de activitate diversificate.

Cu toate acestea, alături de mulți aspecte comune CTN-urile americane, vest-europene și japoneze au propriile caracteristici în organizarea managementului, care decurg în primul rând din condițiile istorice de dezvoltare a anumitor tipuri de companii în tari diferite. Firmele americane aflate într-un stadiu incipient al dezvoltării lor au fost create sub formă de trusturi. Prin urmare, în astfel de companii precum, de exemplu, General Motors, Chrysler, Ford Motor, întreprinderile industriale care fac parte din departamentele de producție sunt private de orice independență. Directorii unor astfel de întreprinderi sunt complet subordonați ordinelor conducerii departamentelor de producție de care aparțin.
În special, aceasta se referă la problemele de eliminare a produselor vechi din producție și trecerea la producția de noi, stabilirea prețurilor, achiziționarea de echipamente etc. Departamentul de producție din astfel de companii distribuie comenzi între întreprinderi, asigură logistică, monitorizează implementarea planurilor de producție. , controlează implementarea unor astfel de funcții ale fabricii, cum ar fi planificarea, managementul calității, întreținerea echipamentelor, personalul etc.

În companiile din țările vest-europene și din Japonia, departamentele de producție joacă un rol ușor diferit. Odată cu trecerea la o formă de management descentralizată, departamentele de producție acționează ca coordonatori ai activităților filialelor lor, care au independență operațională, economică, financiară și juridică. În același timp, filialele în sine acționează nu doar ca centre de profit, ci și ca centre de responsabilitate. Acesta din urmă înseamnă că dezvoltă în mod independent direcții strategice ale activităților de producție în cadrul gamei de produse care le sunt atribuite, efectuează cercetări și dezvoltări, identifică potențiali consumatori de produse, desfășoară producția și comercializarea acestora, asigură investițiile de capital necesare pentru modernizarea producție, organizează aprovizionarea materială și tehnică a întreprinderilor lor. . În calitate de centre de profit, aceștia sunt pe deplin răspunzători pentru rata de rentabilitate stabilită de conducerea concernului, țin bilanţuri independente și au conturi separate de profit și pierdere, care sunt întocmite într-o formă unică și sunt incluse în bilanţul gratuit al Compania. Funcțiile departamentului de producție includ controlul și coordonarea activităților filialelor care îi sunt atribuite, de obicei în următoarele domenii cele mai importante: cercetare, producție, marketing, finanțe.

Datorită legăturilor strânse dintre companiile individuale de natură de producție, preocupările vest-europene (în special germane, franceze, suedeze) sunt de obicei denumite „grupuri industriale” sau pur și simplu „grupuri”, indiferent dacă sunt conduse de companii de producție operaționale sau holdinguri.

Prezența în majoritatea preocupărilor germane a unui număr mare de filiale independente din punct de vedere juridic, cu un grad ridicat de independență operațională, dispersate geografic și în același timp foarte specializate în producția de produse care le sunt atribuite, impune coordonarea activităților acestora prin intermediul functii de management centralizat, asigurarea unui management unitar si cuprinzator al activitatilor filialelor.companiilor si subordonarea acestora unui singur scop stabilit de administratia de varf.

Structura organizatorică a companiilor americane, vest-europene și japoneze este foarte diversă și aproape fiecare companie are propriile caracteristici distinctive.

În anii 1980, au avut loc schimbări semnificative în managementul american care au dus la trecerea la noi structuri de management și o redistribuire a priorităților în luarea deciziilor manageriale. Sarcinile de planificare strategică bazată pe stabilirea și implementarea obiectivelor pe termen lung ies acum în prim-plan în cele mai mari companii. Aceste scopuri și obiective se bazează în mare măsură pe dezvoltarea și implementarea unor produse fundamental noi, care nu numai că răspund nevoilor pieței, ci și adaptate la cerințele impuse de legislația țării lor și a altor țări în domeniul reglementării prețurilor, controlul investițiilor, protecția mediului, siguranța în exploatare, economisirea energiei, precum și numeroase măsuri dezvoltate în cadrul organizațiilor economice internaționale și aprobate. autoritățile naționale. Acestea și alte măsuri comerciale și politice au condus la schimbări semnificative în conduita politicii economice a multor companii americane.

O trăsătură caracteristică a activității antreprenoriale a companiilor americane în condiții moderne este restructurarea sistematică a structurilor organizaționale ca urmare a intensificării procesului de achiziții și fuziuni.

Următoarele sunt propuse ca obiective ale unor astfel de reorganizări:

Diversificarea în continuare a producției prin achiziția unei companii care a acumulat o experiență științifică, tehnică și industrială semnificativă, completând propria bază;

Dorința de creștere a eficienței complexului științific și tehnic prin integrarea unor firme specializate capabile să optimizeze structura companiei-mamă;

Schimbarea priorităților strategice pentru a obține un punct de sprijin pe noi piețe, crește flexibilitatea în activitățile operaționale ale companiei.

Procesul de fuziuni și achiziții a necesitat restructurarea structurilor de conducere organizațională. În prima jumătate a anilor 1980, 56% dintre companiile americane din 500 de giganți industriali au schimbat structura de management.

De asemenea, trebuie remarcat faptul că stil american managementul este semnificativ diferit de cel japonez. Astfel, în companiile americane, responsabilitatea fiecărui angajat este clar definită și fiecare manager este personal responsabil pentru implementarea indicatorilor stabiliți în ceea ce privește planificarea directivei, în timp ce în companiile japoneze responsabilitatea colectivă este prevăzută pentru elaborarea, adoptarea și implementarea deciziilor. O altă caracteristică este că filialele străine ale corporațiilor americane folosesc mai liber capitalul, tehnologia, experiența organizatorică și managerială a companiei-mamă. Din punct de vedere legal, marea majoritate a firmelor străine ale CTN-urilor americane
- acestea sunt filiale supuse legilor locale, în timp ce CTN-urile japoneze sunt dominate de sucursale cu participare de 100% din capitalul japonez și control deplin asupra activităților lor de către compania-mamă.

O caracteristică a organizării managementului în companiile japoneze este că acestea acordă o importanță capitală îmbunătățirii stilului și metodelor de management. Companiile japoneze tind să fie mai centralizate decât cele americane și vest-europene. Cu toate acestea, în cadrul unei înalte centralizări, sunt larg răspândite principiile coordonării, coordonării acțiunilor, elaborării și adoptării deciziilor după o atentă discuție preliminară și aprobarea lor de către nivelul executiv. Se crede că stilul de management japonez bazat pe luarea deciziilor în grup este mai eficient deoarece implică:

Participarea managementului mediu la elaborarea deciziilor prin coordonarea și discutarea proiectelor de decizii nu numai cu managerii, ci și cu personalul departamentelor relevante;

Respectarea principiului unanimității în luarea deciziilor;

Lipsa de claritate descrierea postului definirea gamei de sarcini ale angajatului; se presupune ca continutul muncii fiecarui angajat se poate schimba in mod constant si trebuie sa fie capabil sa presteze orice munca in limitele competentei lor;

Utilizarea unui sistem specific de management al personalului, care prevede în principal angajarea pe viață a angajaților, promovarea și promovarea salariile pentru vechime în muncă, asigurări sociale pentru bătrânețe și boală;
Îmbunătățirea continuă a artei managementului, inclusiv a calității produselor, a eficacității activităților de marketing; controlul asupra procesului de producție.

TNC-urile japoneze se concentrează pe funcționarea companiei-mamă, dar tind să acorde mai multă atenție activităților corporației în ansamblu. Deciziile privind numirea managerilor în funcții de conducere, determinarea gamei de produse, volumul investițiilor și producției, dezvoltarea de noi produse sunt luate de conducerea de vârf a companiilor-mamă sau în comun cu conducerea de vârf a filialei.
Compania-mamă și conducerea sa superioară au devenit, de asemenea, mai concentrate pe perspectivele de dezvoltare, au prezentat mai îndrăzneț și iau decizii strategice care sunt implementate într-un mod „de sus în jos”. În același timp, se constată o extindere a utilizării metodelor economice în managementul intra-firma cu o întărire simultană a principiilor centralizate. Așadar, societatea-mamă își asumă de regulă determinarea nivelului de preț pentru piesele, piese, componentele exportate către filialele sale din străinătate, asigură un nivel mai ridicat al profitului. Societatea-mamă exercită un control strict asupra transferului cea mai recentă tehnologie afiliaților lor străini de teamă să nu divulge secrete prin intermediul partenerilor locali. Conform legii, CTN-urile japoneze sunt acum obligate să publice situații financiare consolidate, ceea ce va permite o înțelegere mai profundă și mai bună a mecanismului economic al managementului japonez.

Este de remarcat faptul că japonezii își transferă, de asemenea, stilul de management către filiale ale CTN-urilor străine cu sediul în Japonia. Astfel, filialele corporațiilor americane "IBM", "Xerox" situate în Japonia folosesc stilul japonez și experiența de management, controlul calității produselor. Acest lucru este asigurat de faptul că specialiștii japonezi în management sunt fluent Limba engleză, știu să folosească stilul de management japonez și sunt foarte competente. Managerii de filiale japoneze aduc acolo expertiza tehnologică de la compania-mamă americană.
Aceștia sunt trimiși în mod regulat la compania-mamă pentru recalificare. Acest lucru este valabil mai ales pentru managerii de top, care în majoritatea cazurilor sunt japonezi. Numărul de reprezentanți americani în
consiliile de administrație este nesemnificativă, ceea ce se datorează dificultăților de a stăpâni metodele de management japoneze și de a stăpâni limba japoneză. Pentru multe țări, sistemul de organizare managerial japonez, și nu american, a devenit standardul. Muncitorii japonezi se disting printr-un nivel ridicat de educație, experiență tehnologică și stabilitate. Japonia creează o infrastructură unică bazată pe cele mai avansate tehnologii, este lider în domeniul calității produselor și a depășit toate celelalte țări în ceea ce privește creșterea productivității muncii.

Bibliografie.

1. Gercikova I. N. Management: Manual. –M.: Bănci și burse, 1995
2. Fundamentele managementului: Proc. indemnizație; Echipa de autori / Ed. ed. GE.

Bazhenov. -Novosibirsk: NSTU, 1998
3. Meskon M. Kh., Albert M., Hedouri F. Fundamentele managementului / Per. din engleza.

–M.: Delo, 1992.
4. A. A. Belyaev, D. V. Istoricul brut al managementului: Proc. indemnizație - M .:

INFRA-M, 1997.

Îndrumare

Ai nevoie de ajutor pentru a învăța un subiect?

Experții noștri vă vor sfătui sau vă vor oferi servicii de îndrumare pe subiecte care vă interesează.
Trimiteți o cerere indicând subiectul chiar acum pentru a afla despre posibilitatea de a obține o consultație.

Oferă o idee clară despre cine din întreprindere este responsabil pentru realizarea .

Orice structură organizatorică poate fi reprezentată sub formă de diagramă, ale cărei blocuri separate vor fi directorul sau șeful întreprinderii, diviziile sale structurale, unitățile individuale de management și legăturile dintre ele.

Înțelegerea structurii organizatorice a întreprinderii vă va permite să diagnosticați instantaneu problemele de interacțiune dintre subiecții gestionați și obiectele gestionate ale întreprinderii, să vedeți cum sunt aranjate, să le evaluați punctele forte și punctele slabe.

Cu cât structura este mai clară, cu atât este mai ușor să depășești neînțelegerile și să asigure mișcarea tuturor membrilor colectivului de muncă către realizarea unuia unitar.

O structură organizațională prost concepută, „concecuită cu ochii” este plină de o creștere semnificativă a timpului de lucru sau a serviciilor, confuzie în documente, mutarea sarcinilor unui angajat la altul (în absența unei împărțiri a sarcinilor formate în mod normal).

Structura organizatorică a întreprinderii- acesta este un sistem de relații între diviziunile structurale ale întreprinderii în procesul de producție.

Elementele unui astfel de sistem sunt:

• relații de conducere;
• reguli și reglementări interne;
• responsabilitatea personală a fiecărei unități pentru efectuarea unei anumite lucrări;
• repartizarea puterilor personalului si managerilor.

O structură bine construită, bine funcțională și bine gândită a organizației întreprinderii garantează o dezvoltare stabilă și dinamică și funcționarea cu drepturi depline a instituției în ansamblu.

Structura organizatorică se formează sub influența mai multor factori:

• forma juridică a întreprinderii;
• Activități;
• amploarea întreprinderii și volumul produselor;
• utilizate și tehnologii;
• modalități de vânzare a bunurilor și serviciilor;
• dimensiuni, disponibile etc.

Pentru a crea o structură de întreprindere de înaltă calitate, sunt necesare analize constante și ajustări în timp util pe baza datelor obținute în urma analizei.

Structura generală a întreprinderii include: departamente de producție, servicii, precum și conducerea structurii.

Pe exemplul unei fabrici de confectii, urmatoarele unitati de personal pot corespunde elementelor indicate:

• PRODUCȚIE: croitorese, tăietori, ambalatori;
• SERVICE: , furnizori de stofe, livrare articole gata confectionate, curatenitori;
• CONDUCEREA: și adjuncții săi.

O descriere textuală și grafică a structurii organizaționale a unei întreprinderi necesită nu numai o cunoaștere aprofundată a tipurilor de structuri organizaționale, ci și capacitatea de a observa subtil trăsăturile caracteristice, plusurile și minusurile fiecăreia dintre ele.

Cel mai adesea, întreprinderile implementează următoarele tipuri de structuri organizaționale:

• liniar;
• funcţional;
• personal de linie;
• matrice;
• proiecta.

Fiecare dintre aceste tipuri este discutat pe fond în continuare în secțiuni separate.

Tipuri mai puțin comune de structuri organizaționale includ:

• bugetar (construit în jurul procesului de bugetare și a întreprinderii);
• administrativ (leagă structura organizatorică internă a întreprinderii cu obiectele subordonate externe ale conducerii - sucursale, filiale,; șefii structurii pot numi și revoca directorii organizațiilor subordonate);
• divizional (gruparea posturilor - formarea diviziilor - depinde de natura produselor, industria sau focalizarea regionala a unitatii de productie).

Există și structuri economice, de rețea, combinate (mixte), tehnologice, organizatorice regulate ale întreprinderii, cu accent pe diverse aspecte ale producției și activităților economice ale întreprinderii.

Adesea, o structură trece în alta sau pot exista mai multe structuri într-o instituție (de exemplu, liniară și proiect).

Video despre tipurile de structuri organizatorice:

Aceasta este o structură organizatorică extrem de simplă și cea mai solicitată, utilizată de obicei în întreprinderile mijlocii și mari.

Cu o structură liniară, subordonaților li se cere să urmeze ordinele numai de la supervizorul lor imediat. Angajații nu mai raportează nimănui.

Nici fondatorul nu are dreptul de a comanda angajații fără acordul șefului întreprinderii.

Structura liniară a întreprinderii are o mulțime de avantaje, care includ:

• ușurința de implementare într-o economie modernă;
• conexiuni clare și scurte;
• împărțirea specifică a puterilor și responsabilităților;
• posibilitatea unei interacțiuni rapide între angajați și management;
• viteza maxima de executie a comenzii;
• posibilitatea de lucru coordonat și crearea unei structuri organizatorice regulate sau de proiect bazate pe una liniară;
• ușurința de a controla acțiunile unui subordonat, posibilitatea unor ajustări instantanee „în direcția de mers”;
• fiecare angajat sau departament este responsabil pentru o problemă, responsabilitatea personală a angajatului motivează să îndeplinească sarcinile în mod eficient și profesional;
• viteza mare de lucru cu clientii in prestarea serviciilor.

Structura organizatorică liniară a întreprinderii are, de asemenea, dezavantaje:

• conflicte și neînțelegeri recurente din cauza „inaccesibilității” managementului de vârf;
• multe legături intermediare de management nu permit angajatului să contacteze rapid și să obțină un răspuns la întrebare din partea conducerii de top în sine;
• este dificil să se creeze legături între angajați în prezența mai multor sucursale și departamente mari (se aplică doar companiilor mari);
• volum mare de muncă al altor manageri superiori și mijlocii, ale căror greșeli duc la pierderea profitului și a reputației de afaceri a companiei;
• problemele locale devin o prioritate pentru rezolvare, iar sarcinile globale sunt relegate în plan secund, ceea ce afectează foarte mult calitatea implementării lor.

Cu o ajustare adecvată a sistemului organizatoric, prezența personalului competent și a unui lider competent, structura liniară poate deveni ideală pentru orice volum de muncă prestată sau servicii furnizate de instituție.

Structura funcțională a unei întreprinderi este adesea denumită multiliniară din cauza prezenței mai multor manageri în performanții obișnuiți, care sunt responsabili pentru diferite domenii de producție și activitate economică.

Structura funcțională a întreprinderii are avantaje incontestabile:

• prezența unui număr minim de legături în sistemul de control;
• eliminarea dublării sarcinilor și reducerea personalului;
• conexiuni verticale de cea mai înaltă calitate și „rapide”;
• ușurința de a controla angajații și sarcinile care le sunt atribuite;
• capacitatea de a concentra eforturile pe rezolvarea sarcinilor complexe și consumatoare de energie, cu stres emoțional ridicat și implicare a angajaților;
• menținerea unui nivel ridicat de calificare și competențe profesionale ale specialiștilor prin comunicare și cooperare constantă.

Printre deficiențele structurii organizaționale funcționale a întreprinderii includ:

• frecare neîncetată între unități „concurente” de același nivel;
• coordonarea problemelor urgente și adoptarea deciziilor manageriale sunt extrem de lente, motiv pentru care toate procesele de lucru din companie sunt încetinite;
• dificultăți în stabilirea cooperării între angajați la toate nivelurile;
• este dificil sau imposibil să faci modificări în forma organizatorică a firmei cu acest tip de structură.

Alegerea tipului de structură organizatorică a întreprinderii (liniară, funcțională) depinde de specificul producției, numărul de angajați, obiectivele și afilierea în industrie a întreprinderii și de mulți alți factori.

În mod ideal, structura organizatorică ar trebui să fie flexibilă, ușor de adaptat la noile condiții de activitate economică și, în același timp, să contribuie la realizarea indicatorilor economici prevăzuți ai companiei.

Se caracterizează prin prezența managerilor de linie și a departamentelor, care de fapt nu sunt autorizați să ia decizii independente.

Scopul principal al acestor unități (sediu) este de a ajuta managerul în gestionarea și îndeplinirea funcțiilor individuale.

De fapt, sediul central este un consiliu de experți, care include experți cheie pe anumite probleme (avocați, economiști, ofițeri de personal și alții).

Acesta este un organ colegial, al cărui membru este și șeful întreprinderii.

În primul rând, problema este supusă discuției de către sediu. În procesul dezbaterii, se formulează o soluție a problemei, pe care directorul întreprinderii sau managerul de vârf trebuie să o implementeze ulterior.

Avantajul acestei forme de management este reducerea poverii managerilor de linie. Dezavantajele sunt „neputința” imperioasă a sediului și estomparea responsabilității șefului întreprinderii pentru deciziile luate (caz în care totul poate fi „învinuit” sediului).

Structura organizatorică a proiectului (echipei) este creată pentru o perioadă limitată de timp pentru a rezolva o problemă specifică. Poate fi creat în situații de urgență.

Existența sa este limitată de perioada de relevanță a problemei.

Structura proiectului implică, de obicei, doar o parte din personalul de conducere cu cunoștințele și competențele necesare.

Pe perioada de existență a structurii, membrii grupului nu sunt distrași pentru a rezolva alte sarcini, datorită cărora se atinge gradul necesar de concentrare a eforturilor pe un singur proiect.

Acesta este principalul avantaj al structurii organizatorice a proiectului a întreprinderii.

Dezavantajele structurii proiectului sunt dificultățile cu alocarea țintită a resurselor, asigurarea volumului de muncă complet al membrilor echipei în timpul procesului de implementare și angajarea acestora după finalizarea acestuia.

O variație a structurii de proiectare este structura organizatorică a magazinului, care este implementată, de regulă, în producția de masă.

Se caracterizează printr-un amestec de proprietăți ale designului și structurilor organizaționale funcționale ale întreprinderii.

O trăsătură distinctivă este prezența a doi manageri de același nivel simultan, dintre care unul este liderul direct datorită repartizării responsabilităților postului, celălalt este managerul responsabil de implementarea proiectului.

Managerii de proiect raportează conducerii de vârf a întreprinderii.

Specialiștii implicați în proiect raportează la doi manageri deodată: managerul de proiect pentru tot ce ține de proiect și managerul funcțional pentru orice altceva.

Avantajul unor astfel de relații de management este adaptabilitatea excelentă la condiții externe dificile și posibilitatea alocării eficiente a resurselor în beneficiul implementării proiectelor curente.

Dezavantajele structurii organizatorice matriceale a întreprinderii constă în încălcarea principiului de bază al unității de comandă, care dă naștere unor situații de conflict interpersonal („cine este mai important”) și provoacă dispute cu privire la drepturile la.

Îmbunătățirea structurii organizatorice a întreprinderii este o condiție prealabilă pentru construirea unei companii puternice și în creștere de la an la an.

Optimizarea proceselor de producție și maximizarea sunt posibile numai cu o analiză constantă a eficacității structurii organizaționale și o comparare a rezultatelor analizei cu rezultatele economice specifice.

În procesul de modernizare a structurii organizatorice a întreprinderii, sunt rezolvate următoarele sarcini:

• starea actuală cantitativă și statistică a structurii organizatorice a întreprinderii;
• verificarea funcționalității companiei în ansamblu și a unităților sale structurale de bază (departamente, ateliere, echipe);
• simplificarea descrierii și automatizării sarcinilor repetitive;
• alocarea și definirea sarcinilor importante din punct de vedere strategic domenii prioritare producție;
• delimitarea atribuțiilor și responsabilităților fiecărui departament, depanând cooperarea funcțională a acestora;
• separarea maximă și simplificarea funcțională a activității verigii manageriale - manageri, șefi de departamente;
• proiectarea structurii organizatorice a întreprinderii în vederea îmbunătățirii semnificative a companiei;
• reorganizarea structurii companiei ținând cont de cerințele modificate;
• schimbarea planificată în structura organizatorică a întreprinderii;
• evaluarea eficacității interacțiunii tuturor elementelor structurii organizaționale;
• dând o opinie asupra succesului măsurilor luate pentru optimizarea și îmbunătățirea structurii organizatorice.

Introducerea unor abordări inovatoare în managementul producției și al personalului afectează în mod direct starea calitativă a structurii organizaționale a întreprinderii, creând condiții pentru dezvoltarea afacerii și maximizarea profiturilor.

O întreprindere este o entitate economică independentă, formată ca urmare a creării de către un antreprenor sau o asociație de antreprenori pentru a produce produse, a presta muncă și a presta servicii în vederea satisfacerii nevoilor sociale și a obținerii de profit. Pe fig. 1 arată clar funcțiile organizației și structura managementului întreprinderii.

Orez. unu

Principalele caracteristici ale întreprinderii, făcând-o un subiect independent al relațiilor de piață.

1. Unitatea organizațională este prezența în întreprindere a unei echipe organizate într-un anumit mod, având o structură internă și o procedură de management proprie.

2. Unitatea de producție și tehnică este asocierea de către o întreprindere a resurselor economice pentru producția de bunuri și servicii (un anumit set de mijloace de producție, capital, tehnologie).

3. Prezența proprietății separate, pe care întreprinderea le folosește în mod independent în anumite scopuri.

4. Întreprinderea poartă întreaga responsabilitate cu proprietatea sa pentru obligațiile care decurg în cursul activităților sale.

5. Independență operațională, economică și economică - întreprinderea în sine efectuează diferite tipuri de tranzacții și operațiuni, realizează ea însăși profit și înregistrează pierderi.

Pentru a studia orice organizație, analiza structurii acesteia este de mare importanță.

Structura de management este un ansamblu de legături stabile între obiectele și subiectele managementului întreprinderii, implementate în forme organizaționale specifice și care asigură integritatea și eficiența managementului.

Structura unei întreprinderi este alcătuirea și corelarea legăturilor sale interne (magazine, secții, departamente, servicii) și formele relației acestora în cursul activităților întreprinderii. Alocarea unei structuri generale, de producție și organizatorică a managementului întreprinderii.

Structura generală a unei întreprinderi este un complex de unități de producție și non-producție, conexiunile și raporturile acestora în ceea ce privește numărul de angajați, suprafața și debitul.

Structura organizatorică a întreprinderii

Structura de management a organizației, sau structura de management organizațional (OSU), este una dintre concepte cheie management, strâns legat de scopuri, funcții, procesul de management, munca managerilor și repartizarea puterilor între aceștia. În cadrul acestei structuri are loc întregul proces de management (mișcarea fluxurilor de informații și adoptarea deciziilor manageriale), la care participă manageri de toate nivelurile, categoriile și specializările profesionale. Structura poate fi comparată cu cadrul clădirii sistemului de management, construit pentru a se asigura că toate procesele care au loc în acesta sunt efectuate în timp util și de înaltă calitate.

Structura de management a unei organizații, sau OSU, este înțeleasă ca un set ordonat de elemente interconectate stabil care asigură funcționarea și dezvoltarea organizației în ansamblu. Elementele structurii de management includ angajații individuali, serviciile și alte părți ale aparatului de management, iar relația dintre ei este menținută prin conexiuni care sunt de obicei împărțite în orizontale și verticale. Legăturile orizontale sunt de natură a coordonării și sunt, de regulă, la un singur nivel. Legăturile verticale sunt verigi de subordonare, iar nevoia lor apare atunci când managementul este ierarhic, adică. cu mai multe niveluri de control.

Structura organizatorică este adesea înțeleasă ca un anumit set ordonat de elemente interconectate stabil care asigură funcționarea și dezvoltarea organizației în ansamblu. În același timp, structura este prezentată sub forma unui anumit sistem de repartizare optimă și funcționale îndatoriri, drepturi, responsabilități, proceduri și forme de interacțiune între organele sale de conducere constitutive și angajații care lucrează în acestea.

Astfel, structura organizatorică a managementului întreprinderii este un ansamblu ordonat de servicii de management, caracterizat prin anumite relații și subordonare.

Pe site-ul agenției Euromanagement se poate citi următoarea formulare: „Structura organizatorică a unei companii nu este doar o diagramă care indică diviziunile și relația dintre acestea. Ea trebuie să reflecte logica funcționării organizației și să corespundă direcții strategice ale dezvoltării sale”.

Și iată formularea propusă de Robert Duncan:

„Structura unei organizații nu este doar pătrate pe o diagramă; este o imagine a interacțiunii și coordonării care conectează componentele tehnice, operaționale și umane ale unei organizații pentru a-și atinge obiectivele.”

Deci, scopul principal al structurii organizatorice este de a asigura realizarea sarcinilor organizatorice cu care se confrunta compania. Și aceasta urmărește fără ambiguitate legătura dintre structura organizațională și planificarea strategică, ale cărei elemente, după cum puteți vedea, le-am considerat nu întâmplător și nu în zadar în ultima lecție. Astfel, Alfred Chandler a scris odată:

„Strategia definește structura”.

Adică structura organizatorică ar trebui să asigure implementarea strategiei companiei. Structura organizatorică este, de fapt, instrumentul prin care șeful sau proprietarul companiei își atinge scopurile, realizează misiunea declarată a companiei.

Și iată cum definește Laurie Mullins structura organizațională: „Structura este un sistem de relații între poziții și oameni dintr-o organizație. Scopul structurii este de a distribui munca între membrii organizației și de a-și coordona acțiunile care vizează atingerea obiectivelor generale. a organizației.Structura definește sarcinile și responsabilitățile angajaților, rolurile și relațiile de muncă, precum și comunicarea dintre aceștia.Structura permite managementul și oferă baza pentru ordine și disciplină, astfel încât acțiunile organizației să poată fi planificate , organizat, dirijat și controlat”.

Deci, există multe definiții ale structurii organizaționale, dar o vom folosi în continuare pe cea mai generală. Prin structura organizatorica ne referim la un anumit set de obiecte si relatii dintre ele.

Această definiție a structurii organizaționale este cea care ne permite să luăm în considerare orice obiect structurat: firme și întreprinderi de stat și comerciale, autorități, divizii individuale, proiecte individuale etc. Pentru a asigura structura organizatorică a managementului întreprinderii, este necesar să se respecte principiile prezentate în fig. 2.

Orez. 2

Conceptele cheie ale structurii organizatorice sunt: ​​obiecte (sau elemente) și relații, precum și puteri și niveluri.

Să fim de acord să numim elementele structurii organizaționale atât angajați individuali, angajați individuali ai organizației, cât și grupul lor, uniți, de exemplu, într-o unitate, sau departament, sau conducere, sau departament etc. Este clar că într-o organizație elementele pe care tocmai le-am definit interacționează. Deci, ce oferă această interacțiune? Acesta este asigurat prin legături între elementele structurii organizatorice. Cum pot fi clasificate aceste conexiuni? Asemenea legături pot fi clasificate, de exemplu, fie după diferite grade de împuternicire a angajaților sau departamentelor, iar aici putem vorbi despre diferite grade de centralizare și descentralizare, fie după diferite grade de control asupra angajaților sau departamentelor și aici vorbim despre structuri plate și cu mai multe niveluri ( Fig. 3).

Orez. 3

Elementele de organizare pot fi combinate între ele căi diferite, iar în acest sens, construirea sau proiectarea unei structuri organizatorice este comparabilă, poate, cu cunoscutul constructor Lego. Acest proces este creativ și unic pentru fiecare organizație, iar rezultatul său va depinde, repet, de obiectivele organizației. Și fiecare schimbare a obiectivelor, de altfel, trebuie să conducă inevitabil la o schimbare a structurii organizaționale, în sens general - la distrugerea acesteia, și tocmai în acest sens au apărut cuvintele „cărți de cărți” în titlul acestui articol. lecţie.

Dacă am menționat proiectarea unei structuri organizaționale, atunci pentru a o crea, în primul rând, este necesar să se stabilească obiectivele și strategia companiei, să se determine piețele pe care își desfășoară activitatea, să se împartă compania în blocuri corespunzătoare diferitelor tipuri de afaceri, formulează sarcini specifice, priorități, apoi stabilesc corelarea puterilor diverse poziții, drepturi, game de control și, în final, definesc atributii oficiale. Și cel mai important, trebuie amintit întotdeauna că „o întreprindere ar trebui să supună structura organizațională analizei ori de câte ori strategia se schimbă. O schimbare a strategiei necesită noi activități cheie și adaptarea structurii la acestea. Dimpotrivă, o reorganizare fără modificarea strategia este fie inutilă, fie indică faptul că structura a fost inutilizabilă de la bun început”.

Acum să discutăm câteva tipuri de structuri organizaționale moderne.

STRUCTURA ORGANIZAȚIONALĂ A ÎNTREPRINDERIEI
Definiția atribuțiilor și puterilor. Organigrame

Pentru funcționarea eficientă a unei organizații, este important să se definească clar și clar responsabilități funcționaleși puteri, precum și relația lor. Există trei metode de definire a responsabilităților și autorităților și de a le transfera în cadrul unei organizații.

Fiecare angajat al companiei trebuie să înțeleagă ce se așteaptă de la el, ce puteri are, care ar trebui să fie relația sa cu ceilalți angajați.

Acest lucru se realizează cu ajutorul unei scheme de organizare, completată de cărți de referință (instrucțiuni) adecvate și repartizarea responsabilităților.

Organigrame, tabele. La construirea unor astfel de circuite, este necesar să se țină cont de următoarele: circuitul dă numai contururi generale structuri organizatorice; ar trebui să fie ușor de înțeles, să conțină un număr minim de detalii; nu exista constructii standard ale structurii organizatorice, fiecare firma are propriile caracteristici. Schema ar trebui să reflecte structura reală a companiei și nu să fie un fel de standard teoretic. Dacă diagrama structurii este dificil de desenat, atunci motivul poate fi că organizația în sine este defectuoasă, adică, în timp, structura sa a devenit ineficientă, greoaie, iar liniile relațiilor au devenit distorsionate.

Partea pozitivă a utilizării construcțiilor schematice.În etapa pregătitoare a construirii unei scheme de organizare, aceasta din urmă trebuie supusă unei analize atente. Un astfel de studiu va fi de mare folos în sine, deoarece dezvăluie slăbiciuni, suprapuneri de autoritate, legături prost gestionate în procesul de producție și așa mai departe.

Schema vă permite să evidențiați liniile de interdependență și relațiile din cadrul organizației.

Ca sursă de informații, schema poate fi utilizată în cadrul familiarizării cu activitățile și structura de management a întreprinderii (în special, cele nou angajate), precum și material vizual suplimentar atunci când studiați fișele postului. Poate fi folosit ca bază pentru o eventuală reorganizare sau modificare a structurii organizației.

În cele din urmă, diagrama este folosită ca referință, permițând angajaților întreprinderii să se familiarizeze rapid cu schimbările care au avut loc în cadrul organizației. În acest scop, organigrama poate fi plasată la avizier.

Dezavantajele utilizării diagramelor schematice.În primul rând, este static. Structura organizațională devine rapid învechită. Ea reflectă organizația anumit moment timp, în acest sens este static. Dar, din moment ce afacerea este dinamică, în ciuda faptului că structura de bază a organizației rămâne neschimbată pentru o lungă perioadă de timp, în cadrul acestei structuri apar multe schimbări (de exemplu, personalul), care necesită în mod natural anumite înlocuiri și completări.

În al doilea rând, schema nu reflectă relațiile informale, ceea ce îi reduce semnificația practică.

Schemele pot duce la birocrație. Ele sunt în esență inflexibile și reflectă canale stabile de relații, dar nu indică cele mai raționale conexiuni pe termen scurt, care apar destul de des în cursul activităților organizației.

În cele din urmă, există adesea dificultăți în reprezentarea nivelurilor de semnificație. O impresie greșită poate apărea ca urmare a citirii diagramei, în care mai mulți manageri sunt afișați pe aceeași linie orizontală, ceea ce presupune că ei sunt de același statut. Prin urmare, uneori este destul de dificil să indicați cu exactitatea necesară relațiile reale, semnificația diferită a pozițiilor și pozițiilor.

Ghid (manual) privind structura organizatorică a întreprinderii. Aceste tipuri de documente sunt adesea denumite manuale sau instrucțiuni separate. Acestea conțin o listă de poziții cu lor descriere detaliata(adesea sub formă de fișe de post, relații, autorități, principii și practici relevante.

Repartizarea sarcinilorînseamnă determinarea sferei de autoritate și responsabilitate pentru fiecare poziție indicată în diagramă. Conține, de asemenea, o descriere a funcțiilor îndeplinite. Documentul „Repartizarea atribuțiilor” trebuie să conțină următoarele prevederi: titlul postului; departamentul în care există acest post; nivelul de poziție; descrierea funcțiilor îndeplinite; îndatoriri și drepturi; relațiile cu conducerea, colegii și subordonații; numărul de subordonați, caracteristicile acestora; funcția de supraveghetor direct; puteri speciale (datorii); restricții asupra puterilor (de exemplu, capacitatea de a acționa la propria discreție, stabilirea sumei fondurilor).