संगठन की नौकरी संरचना। संगठनात्मक संरचनाओं के प्रकार

उद्यम की संगठनात्मक संरचना
कर्तव्यों और शक्तियों की परिभाषा। संगठनात्मक चार्ट

संगठन के प्रभावी संचालन के लिए, कार्यात्मक जिम्मेदारियों और अधिकारियों के साथ-साथ उनके संबंधों को स्पष्ट रूप से और स्पष्ट रूप से परिभाषित करना महत्वपूर्ण है। जिम्मेदारियों और प्राधिकारियों को परिभाषित करने और उन्हें एक संगठन के भीतर स्थानांतरित करने के तीन तरीके हैं।

कंपनी के प्रत्येक कर्मचारी को यह समझना चाहिए कि उससे क्या अपेक्षा की जाती है, उसके पास क्या शक्तियाँ हैं, अन्य कर्मचारियों के साथ उसके संबंध क्या होने चाहिए।

यह एक संगठन योजना की सहायता से प्राप्त किया जाता है, उपयुक्त संदर्भ पुस्तकों (निर्देशों) और जिम्मेदारियों के वितरण के पूरक के रूप में।

संगठनात्मक चार्ट, टेबल।ऐसी योजनाओं का निर्माण करते समय, निम्नलिखित को ध्यान में रखा जाना चाहिए: योजना केवल संगठन की संरचना की सामान्य रूपरेखा देती है; इसे समझना आसान होना चाहिए, विवरणों की न्यूनतम संख्या होनी चाहिए; संगठनात्मक संरचना के कोई मानक निर्माण नहीं हैं, प्रत्येक कंपनी की अपनी विशेषताएं हैं। योजना को कंपनी की वास्तविक संरचना को प्रतिबिंबित करना चाहिए और एक प्रकार का सैद्धांतिक मानक नहीं होना चाहिए। यदि संरचना आरेख बनाना कठिन है, तो इसका कारण यह हो सकता है कि संगठन स्वयं ही दोषपूर्ण है, अर्थात समय के साथ इसकी संरचना अक्षम, बोझिल हो गई है और संबंधों की रेखाएँ विकृत हो गई हैं।

योजनाबद्ध निर्माणों का उपयोग करने का सकारात्मक पक्ष।पर प्रारंभिक चरणएक संगठन योजना का निर्माण, बाद वाले को सावधानीपूर्वक विश्लेषण के अधीन होना चाहिए। इस तरह का अध्ययन अपने आप में बहुत फायदेमंद होगा, क्योंकि यह कमजोरियों, अधिकार में ओवरलैप, उत्पादन प्रक्रिया में खराब प्रबंधित लिंक आदि को प्रकट करता है।

योजना आपको संगठन के भीतर अन्योन्याश्रय और संबंधों की रेखाओं को उजागर करने की अनुमति देती है।

सूचना के स्रोत के रूप में, इस योजना का उपयोग उद्यम की गतिविधियों और प्रबंधन संरचना (विशेष रूप से, नए काम पर रखे गए लोगों) के साथ-साथ नौकरी विवरण का अध्ययन करते समय अतिरिक्त दृश्य सामग्री के साथ परिचित होने के ढांचे में किया जा सकता है। इसका उपयोग संगठन की संरचना के संभावित पुनर्गठन या संशोधन के आधार के रूप में किया जा सकता है।

अंत में, आरेख का उपयोग एक संदर्भ के रूप में किया जाता है, जिससे उद्यम के कर्मचारियों को संगठन के भीतर होने वाले परिवर्तनों से जल्दी परिचित होने की अनुमति मिलती है। इस प्रयोजन के लिए, संगठनात्मक चार्ट को बुलेटिन बोर्ड पर रखा जा सकता है।

योजनाबद्ध आरेखों का उपयोग करने के नुकसान।सबसे पहले, यह स्थिर है। संगठनात्मक संरचना जल्दी पुरानी हो जाती है। यह एक विशेष समय में संगठन को दर्शाता है, इस अर्थ में यह स्थिर है। लेकिन चूंकि व्यवसाय गतिशील है, इस तथ्य के बावजूद कि संगठन की मूल संरचना लंबे समय तक अपरिवर्तित रहती है, इस संरचना के भीतर कई परिवर्तन होते हैं (उदाहरण के लिए, कार्मिक), जिसके लिए स्वाभाविक रूप से कुछ प्रतिस्थापन और परिवर्धन की आवश्यकता होती है।

दूसरे, योजना अनौपचारिक संबंधों को प्रतिबिंबित नहीं करती है, जिससे इसका व्यावहारिक महत्व कम हो जाता है।

योजनाओं से लालफीताशाही हो सकती है। वे अनिवार्य रूप से अनम्य हैं और संबंधों के स्थिर चैनलों को प्रतिबिंबित करते हैं, लेकिन संगठन की गतिविधियों के दौरान अक्सर उत्पन्न होने वाले सबसे तर्कसंगत, अल्पकालिक कनेक्शन का संकेत नहीं देते हैं।

अंत में, महत्व के स्तरों का प्रतिनिधित्व करने में अक्सर कठिनाइयाँ होती हैं। आरेख को पढ़ने के परिणामस्वरूप गलत धारणा उत्पन्न हो सकती है, जहां कई प्रबंधकों को एक ही क्षैतिज रेखा पर दिखाया जाता है, जो माना जाता है कि वे एक ही स्थिति के हैं। इसलिए, आवश्यक सटीकता के साथ वास्तविक संबंधों, पदों और पदों के विभिन्न महत्व को इंगित करना कभी-कभी काफी कठिन होता है।

उद्यम की संगठनात्मक संरचना पर गाइड (हैंडबुक)।इस प्रकार के दस्तावेज़ों को अक्सर अलग-अलग पुस्तिकाओं या निर्देशों के रूप में संदर्भित किया जाता है। उनके पास पदों की एक सूची है विस्तृत विवरण(अक्सर नौकरी के विवरण, रिश्तों, अधिकारियों, प्रासंगिक सिद्धांतों और प्रथाओं के रूप में।

कर्तव्यों का वितरणइसका अर्थ आरेख में दर्शाई गई प्रत्येक स्थिति के लिए अधिकार और उत्तरदायित्व के कार्यक्षेत्र का निर्धारण करना है। इसमें किए गए कार्यों का विवरण भी शामिल है। दस्तावेज़ "कर्तव्यों का वितरण" में निम्नलिखित प्रावधान होने चाहिए: स्थिति का शीर्षक; वह विभाग जिसमें यह पद मौजूद है; स्थिति स्तर; प्रदर्शन किए गए कार्यों का विवरण; कर्तव्य और अधिकार; प्रबंधन, सहकर्मियों और अधीनस्थों के साथ संबंध; अधीनस्थों की संख्या, उनकी विशेषताएं; प्रत्यक्ष पर्यवेक्षक की स्थिति; विशेष शक्तियाँ (कर्तव्य); शक्तियों पर प्रतिबंध (उदाहरण के लिए, अपने विवेक से कार्य करने की क्षमता, धन की राशि का निर्धारण)।

एक उद्यम एक स्वतंत्र आर्थिक इकाई है जो सामाजिक जरूरतों को पूरा करने और लाभ कमाने के लिए उत्पादों का उत्पादन करने, काम करने और सेवाएं प्रदान करने के लिए एक उद्यमी या उद्यमियों के एक संघ द्वारा बनाई गई है। अंजीर पर। 1 स्पष्ट रूप से संगठन के कार्यों और उद्यम प्रबंधन की संरचना को दर्शाता है।

चावल। 1

उद्यम की मुख्य विशेषताएं, इसे बाजार संबंधों का एक स्वतंत्र विषय बनाती हैं।

1. संगठनात्मक एकता एक निश्चित तरीके से संगठित एक टीम के उद्यम में उपस्थिति है, जिसकी अपनी आंतरिक संरचना और प्रबंधन प्रक्रिया है।

2. उत्पादन और तकनीकी एकता माल और सेवाओं (उत्पादन, पूंजी, प्रौद्योगिकी के साधनों का एक निश्चित सेट) के उत्पादन के लिए आर्थिक संसाधनों के एक उद्यम द्वारा संघ है।

3. अलग संपत्ति की उपस्थिति, जिसे उद्यम स्वतंत्र रूप से कुछ उद्देश्यों के लिए उपयोग करता है।

4. उद्यम अपनी गतिविधियों के दौरान उत्पन्न होने वाले दायित्वों के लिए अपनी संपत्ति के साथ पूरी जिम्मेदारी वहन करता है।

5. परिचालन, आर्थिक और आर्थिक स्वतंत्रता - उद्यम स्वयं विभिन्न प्रकार के लेन-देन और संचालन करता है, स्वयं लाभ कमाता है और नुकसान उठाता है।

किसी भी संगठन का अध्ययन करने के लिए उसकी संरचना के विश्लेषण का बहुत महत्व है।

प्रबंधन संरचना उद्यम प्रबंधन की वस्तुओं और विषयों के बीच स्थिर लिंक का एक सेट है, विशिष्ट संगठनात्मक रूपों में लागू किया गया है और प्रबंधन की अखंडता और दक्षता सुनिश्चित करता है।

एक उद्यम की संरचना उसके आंतरिक लिंक (दुकानों, वर्गों, विभागों, सेवाओं) की संरचना और सहसंबंध है और उद्यम की गतिविधियों के दौरान उनके संबंधों के रूप हैं। उद्यम प्रबंधन की एक सामान्य, उत्पादन और संगठनात्मक संरचना आवंटित करें।

एक उद्यम की सामान्य संरचना उत्पादन और गैर-उत्पादन इकाइयों, कर्मचारियों की संख्या, क्षेत्र और थ्रूपुट के संदर्भ में उनके कनेक्शन और अनुपात का एक जटिल है।

उद्यम की संगठनात्मक संरचना

संगठन की प्रबंधन संरचना, या संगठनात्मक प्रबंधन संरचना (OSU), इनमें से एक है महत्वपूर्ण अवधारणाएंप्रबंधन, लक्ष्यों, कार्यों, प्रबंधन प्रक्रिया, प्रबंधकों के कार्य और उनके बीच शक्तियों के वितरण से निकटता से संबंधित है। इस संरचना के ढांचे के भीतर, संपूर्ण प्रबंधन प्रक्रिया होती है (सूचना प्रवाह की गति और प्रबंधकीय निर्णयों को अपनाना), जिसमें सभी स्तरों, श्रेणियों और पेशेवर विशेषज्ञता के प्रबंधक भाग लेते हैं। संरचना की तुलना प्रबंधन प्रणाली के भवन के फ्रेम से की जा सकती है, यह सुनिश्चित करने के लिए बनाया गया है कि इसमें होने वाली सभी प्रक्रियाएं समयबद्ध तरीके से और उच्च गुणवत्ता के साथ की जाती हैं।

एक संगठन, या OSU की प्रबंधन संरचना को स्थिर रूप से परस्पर तत्वों के एक क्रमबद्ध सेट के रूप में समझा जाता है जो संगठन के कामकाज और विकास को समग्र रूप से सुनिश्चित करता है। प्रबंधन संरचना के तत्वों में व्यक्तिगत कर्मचारी, सेवाएं और प्रबंधन तंत्र के अन्य भाग शामिल हैं, और उनके बीच संबंध उन कनेक्शनों के माध्यम से बनाए रखा जाता है जो आमतौर पर क्षैतिज और ऊर्ध्वाधर में विभाजित होते हैं। क्षैतिज लिंक समन्वय की प्रकृति में हैं और एक नियम के रूप में, एकल-स्तर हैं। लंबवत लिंक अधीनता के लिंक हैं, और उनकी आवश्यकता तब उत्पन्न होती है जब प्रबंधन पदानुक्रमित होता है, अर्थात। नियंत्रण के कई स्तरों के साथ।

संगठनात्मक संरचना को अक्सर एक निश्चित रूप से परस्पर जुड़े तत्वों के एक निश्चित क्रमबद्ध सेट के रूप में समझा जाता है जो संगठन के कामकाज और विकास को समग्र रूप से सुनिश्चित करता है। इस मामले में, संरचना को इष्टतम वितरण की एक निश्चित प्रणाली के रूप में दर्शाया गया है और कार्यात्मक कर्तव्यों, अधिकारों, जिम्मेदारियों, प्रक्रियाओं और इसके शासी निकायों और उनमें काम करने वाले कर्मचारियों के बीच बातचीत के रूप।

इस प्रकार, उद्यम प्रबंधन की संगठनात्मक संरचना प्रबंधन सेवाओं का एक क्रमबद्ध सेट है, जो कुछ संबंधों और अधीनता की विशेषता है

यूरोमैनेजमेंट एजेंसी की वेबसाइट पर, आप निम्नलिखित शब्दों को पढ़ सकते हैं: "कंपनी की संगठनात्मक संरचना केवल एक आरेख नहीं है जो विभाजनों और उनके बीच संबंधों को इंगित करती है। इसे संगठन के कामकाज के तर्क को प्रतिबिंबित करना चाहिए और इसके अनुरूप होना चाहिए। इसके विकास की रणनीतिक दिशाएँ। ”

और यहाँ रॉबर्ट डंकन द्वारा प्रस्तावित शब्दांकन है:

"संगठन की संरचना आरेख पर केवल वर्ग नहीं है; यह बातचीत और समन्वय की एक तस्वीर है जो अपने लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए किसी संगठन के तकनीकी, परिचालन और मानवीय घटकों को जोड़ती है।"

इसलिए, संगठनात्मक संरचना का मुख्य लक्ष्य कंपनी के सामने आने वाले संगठनात्मक कार्यों की उपलब्धि सुनिश्चित करना है। और यह स्पष्ट रूप से संगठनात्मक संरचना और रणनीतिक योजना के बीच संबंध का पता लगाता है, जिनमें से तत्व, जैसा कि आप देख सकते हैं, हमने संयोग से नहीं और पिछले पाठ में व्यर्थ नहीं माना। इस प्रकार, अल्फ्रेड चांडलर ने एक बार लिखा था:

"रणनीति संरचना को परिभाषित करती है।"

यही है, संगठनात्मक संरचना को कंपनी की रणनीति के कार्यान्वयन को सुनिश्चित करना चाहिए। संगठनात्मक संरचना, वास्तव में, वह उपकरण है जिसके द्वारा कंपनी का प्रमुख या मालिक अपने लक्ष्यों को प्राप्त करता है, कंपनी के घोषित मिशन को प्राप्त करता है।

और यहाँ बताया गया है कि लॉरी मुलिंस संगठनात्मक संरचना को कैसे परिभाषित करती है: "संरचना एक संगठन में पदों और लोगों के बीच संबंधों की एक प्रणाली है। संरचना का उद्देश्य संगठन के सदस्यों के बीच कार्य को वितरित करना और समग्र लक्ष्यों को प्राप्त करने के उद्देश्य से उनके कार्यों का समन्वय करना है। संगठन का। संरचना कर्मचारियों के कार्यों और जिम्मेदारियों, कार्य भूमिकाओं और संबंधों, साथ ही उनके बीच संचार को परिभाषित करती है। संरचना प्रबंधन की अनुमति देती है और आदेश और अनुशासन के लिए आधार प्रदान करती है, ताकि संगठन के कार्यों की योजना बनाई जा सके , संगठित, निर्देशित और नियंत्रित "।

इसलिए, संगठनात्मक संरचना की कई परिभाषाएँ हैं, लेकिन हम अभी भी सबसे सामान्य का उपयोग करेंगे। संगठनात्मक संरचना के तहत हमारा मतलब वस्तुओं और उनके बीच संबंधों के एक निश्चित समूह से है।

यह संगठनात्मक संरचना की यह परिभाषा है जो हमें किसी भी संरचित वस्तुओं पर विचार करने की अनुमति देती है: राज्य और वाणिज्यिक फर्म और उद्यम, प्राधिकरण, व्यक्तिगत प्रभाग, व्यक्तिगत परियोजनाएं आदि। उद्यम प्रबंधन की संगठनात्मक संरचना सुनिश्चित करने के लिए, अंजीर में दिखाए गए सिद्धांतों का पालन करना आवश्यक है। 2.

चावल। 2

संगठनात्मक संरचना की प्रमुख अवधारणाएँ हैं: वस्तुएँ (या तत्व) और संबंध, साथ ही शक्तियाँ और स्तर।

आइए संगठनात्मक संरचना के तत्वों को व्यक्तिगत कर्मचारियों, संगठन के व्यक्तिगत कर्मचारियों और उनके समूह, उदाहरण के लिए, एक इकाई, या विभाग, या विभाग, या विभाग, आदि में कॉल करने के लिए सहमत हों। यह स्पष्ट है कि एक संगठन में जिन तत्वों को हमने अभी-अभी परिभाषित किया है वे परस्पर क्रिया करते हैं। तो यह सहभागिता क्या प्रदान करती है? यह संगठनात्मक संरचना के तत्वों के बीच संबंधों के माध्यम से प्रदान किया जाता है। इन कनेक्शनों को कैसे वर्गीकृत किया जा सकता है? इस तरह के कनेक्शनों को वर्गीकृत किया जा सकता है, उदाहरण के लिए, या तो कर्मचारियों या विभागों के सशक्तिकरण की अलग-अलग डिग्री द्वारा, और यहां हम केंद्रीकरण और विकेंद्रीकरण की अलग-अलग डिग्री या कर्मचारियों या विभागों पर अलग-अलग डिग्री के नियंत्रण के बारे में बात कर सकते हैं, और यहां हम बात कर रहे हैं सपाट और बहु-स्तरीय संरचनाएं ( चित्र 3)।

चावल। 3

संगठन के तत्वों को एक दूसरे के साथ जोड़ा जा सकता है विभिन्न तरीके, और इस अर्थ में, एक संगठनात्मक संरचना का निर्माण या डिजाइन करना तुलनीय है, शायद, प्रसिद्ध लेगो कंस्ट्रक्टर के साथ। यह प्रक्रिया प्रत्येक संगठन के लिए रचनात्मक और अनूठी है, और इसका परिणाम संगठन के लक्ष्यों पर निर्भर करेगा, मैं दोहराता हूं। और लक्ष्यों में प्रत्येक परिवर्तन, अनिवार्य रूप से संगठनात्मक संरचना में परिवर्तन की ओर ले जाना चाहिए, एक सामान्य अर्थ में - इसके विनाश के लिए, और यह इस अर्थ में है कि "कार्ड के घर" शब्द इस के शीर्षक में दिखाई दिए पाठ।

यदि हमने एक संगठनात्मक संरचना के डिजाइन का उल्लेख किया है, तो इसे बनाने के लिए, सबसे पहले, कंपनी के लक्ष्यों और रणनीति को स्थापित करना आवश्यक है, उन बाजारों का निर्धारण करें जिनमें यह संचालित होता है, कंपनी को संबंधित ब्लॉकों में विभाजित करें अलग - अलग प्रकारव्यवसाय, विशिष्ट कार्यों, प्राथमिकताओं को तैयार करें, फिर विभिन्न पदों, अधिकारों, नियंत्रण श्रेणियों की शक्तियों का अनुपात स्थापित करें और अंत में निर्धारित करें आधिकारिक कर्तव्यों. और सबसे महत्वपूर्ण बात, यह हमेशा याद रखना चाहिए कि "जब भी रणनीति बदलती है तो एक उद्यम को संगठनात्मक संरचना का विश्लेषण करना चाहिए। रणनीति में बदलाव के लिए नई प्रमुख गतिविधियों और उनके लिए संरचना के अनुकूलन की आवश्यकता होती है। इसके विपरीत, बिना बदलाव के एक पुनर्गठन रणनीति या तो अनावश्यक है या इंगित करती है कि संरचना शुरू से ही अनुपयोगी थी।"

आइए अब कुछ प्रकार की आधुनिक संगठनात्मक संरचनाओं पर चर्चा करें।

प्रबंधन का एक महत्वपूर्ण कार्य संगठन का कार्य है, जिसमें उद्यम के सभी विभागों के बीच स्थायी और अस्थायी संबंध स्थापित करना, उद्यम के कामकाज के लिए प्रक्रिया और शर्तों का निर्धारण करना शामिल है। संगठन का कार्य दो तरह से महसूस किया जाता है: प्रशासनिक और संगठनात्मक प्रबंधन के माध्यम से और परिचालन प्रबंधन के माध्यम से।

प्रशासनिक और संगठनात्मक प्रबंधन में एक उद्यम (फर्म) की संरचना का निर्धारण, संबंध स्थापित करना और सभी विभागों के बीच कार्यों का वितरण करना, प्रबंधन तंत्र के कर्मचारियों के बीच अधिकार देना और जिम्मेदारियां स्थापित करना शामिल है। परिचालन प्रबंधन अनुमोदित योजना के अनुसार कंपनी के कामकाज को सुनिश्चित करता है। इसमें योजना द्वारा नियोजित परिणामों और उनके बाद के समायोजन के साथ प्राप्त वास्तविक परिणामों की आवधिक या निरंतर तुलना शामिल है। परिचालन प्रबंधन वर्तमान योजना से निकटता से संबंधित है।

एक फर्म की संगठनात्मक संरचना को उसके अंतर्संबंधों के साथ अलग-अलग डिवीजनों से इसके संगठन के रूप में समझा जाता है, जो कि फर्म और उसके डिवीजनों के लिए निर्धारित लक्ष्यों और उनके बीच कार्यों के वितरण द्वारा निर्धारित किया जाता है। संगठनात्मक संरचना कंपनी के संगठन को बनाने वाली संरचनात्मक इकाइयों की गतिविधियों के लिए जिम्मेदार कंपनी के अधिकारियों के बीच कार्यों और निर्णय लेने की शक्तियों के वितरण के लिए प्रदान करती है।

प्रबंधन संरचनाओं के विकास में उत्पन्न होने वाली मुख्य समस्याएं हैं:

व्यक्तिगत इकाइयों के बीच सही संबंध स्थापित करना, जो उनके लक्ष्यों, कार्य स्थितियों और प्रोत्साहनों की परिभाषा से जुड़ा हो;

प्रबंधकों के बीच जिम्मेदारी का वितरण;

विशिष्ट प्रबंधन योजनाओं का चयन और निर्णय लेने के लिए प्रक्रियाओं का क्रम;

सूचना प्रवाह का संगठन;

उपयुक्त तकनीकी साधनों का चयन।

प्रबंधन की संगठनात्मक संरचना में सुधार की समस्या में विभागों के कार्यों को स्पष्ट करना, प्रत्येक प्रबंधक और कर्मचारी के अधिकारों और दायित्वों का निर्धारण करना, बहु-चरण को समाप्त करना, कार्यों का दोहराव और सूचना प्रवाह शामिल है। यहां मुख्य कार्य प्रबंधन दक्षता में सुधार करना है।

संगठनात्मक संरचना का उद्देश्य मुख्य रूप से कंपनी के अलग-अलग विभागों के बीच स्पष्ट संबंध स्थापित करना, उनके बीच अधिकारों और जिम्मेदारियों का वितरण करना है। यह कुछ सिद्धांतों में व्यक्त प्रबंधन प्रणालियों में सुधार के लिए विभिन्न आवश्यकताओं को लागू करता है।

औद्योगिक फर्मों की संगठनात्मक प्रबंधन संरचनाएं बहुत विविध हैं और कई उद्देश्य कारकों और स्थितियों द्वारा निर्धारित की जाती हैं। इनमें, विशेष रूप से, आयाम शामिल हो सकते हैं उत्पादन गतिविधियाँफर्म (लघु, मध्यम, बड़ी); कंपनी की उत्पादन प्रोफ़ाइल (एक प्रकार के उत्पाद या विभिन्न उद्योगों से उत्पादों की एक विस्तृत श्रृंखला के उत्पादन में विशेषज्ञता); निर्मित उत्पादों की प्रकृति और इसके उत्पादन की तकनीक (निकालने वाले या विनिर्माण उद्योगों के उत्पाद, बड़े पैमाने पर या धारावाहिक उत्पादन); कंपनी की गतिविधि का क्षेत्र
(स्थानीय बाजार, राष्ट्रीय या विदेशी बाजार के लिए उन्मुखीकरण); विदेशी गतिविधियों का पैमाना और इसके कार्यान्वयन के रूप (उत्पादन, विपणन, आदि सहित विदेशों में सहायक कंपनियों की उपस्थिति); एकाधिकार संघ (चिंता, वित्तीय समूह) की प्रकृति।

कंपनी और उसके प्रबंधन की संगठनात्मक संरचना कुछ जमी हुई नहीं है, वे लगातार बदल रहे हैं, बदलती परिस्थितियों के अनुसार सुधार कर रहे हैं।

2. संगठनात्मक संरचनाओं के प्रकार।

विभिन्न विभागों के बीच संबंधों की प्रकृति के आधार पर, संगठनात्मक प्रबंधन संरचनाओं के निम्नलिखित रूप प्रतिष्ठित हैं।

1. रैखिक संगठनात्मक संरचना आदेशों के वितरण में एकता के सिद्धांत पर आधारित है, जिसके अनुसार केवल एक उच्च अधिकारी को आदेश देने का अधिकार है। इस सिद्धांत का अनुपालन प्रबंधन की एकता सुनिश्चित करना चाहिए। इस तरह की एक संगठनात्मक संरचना एक पदानुक्रमित सीढ़ी के रूप में पारस्परिक रूप से अधीनस्थ निकायों से एक प्रबंधन तंत्र के निर्माण के परिणामस्वरूप बनती है, अर्थात। प्रत्येक अधीनस्थ का एक नेता होता है, और नेता के कई अधीनस्थ होते हैं। दो नेता आपस में सीधे संवाद नहीं कर सकते, उन्हें निकटतम उच्च अधिकारी के माध्यम से ऐसा करना चाहिए। ऐसी संरचना को अक्सर एकल-पंक्ति संरचना के रूप में जाना जाता है। ऐसी संरचना के फायदे हैं:
. सरल निर्माण
. कार्यों, क्षमता, जिम्मेदारी की स्पष्ट सीमा
. शासी निकायों का कठोर नेतृत्व
. प्रबंधन निर्णयों की दक्षता और सटीकता
कमियां:
. उदाहरणों के बीच कठिन संचार
. शीर्ष पर शक्ति की एकाग्रता

रैखिक प्रबंधन संरचना का उपयोग छोटी और मध्यम आकार की फर्मों द्वारा किया जाता है जो उद्यमों के बीच व्यापक सहकारी संबंधों के अभाव में सरल उत्पादन करती हैं।

2.2 कार्यात्मक संगठनात्मक संरचना प्रबंधन के सभी स्तरों पर कुछ कार्यों को करने के लिए इकाइयों के निर्माण पर आधारित है। इन कार्यों में अनुसंधान, उत्पादन, बिक्री, विपणन आदि शामिल हैं। यहां, निर्देशक मार्गदर्शन की मदद से, प्रबंधन के पदानुक्रम के निचले स्तरों को प्रबंधन के विभिन्न उच्च स्तरों से जोड़ा जा सकता है। कार्य के प्रकार के आधार पर निर्देशों, निर्देशों और संदेशों का स्थानांतरण किया जाता है।

उदाहरण के लिए, एक दुकान के कर्मचारी को एक से अधिक व्यक्तियों से ऑर्डर प्राप्त होते हैं
(मास्टर), लेकिन कई कर्मचारी इकाइयों से, यानी। एकाधिक अधीनता का सिद्धांत लागू होता है। इसलिए, ऐसी संगठनात्मक संरचना को बहुरेखीय कहा जाता है।

उत्पादन प्रबंधन की कार्यात्मक संरचना का उद्देश्य लगातार आवर्ती नियमित कार्यों को करना है, जिसमें शीघ्र निर्णय लेने की आवश्यकता नहीं होती है। कार्यात्मक सेवाओं में आमतौर पर अत्यधिक योग्य विशेषज्ञ शामिल होते हैं जो उन्हें सौंपे गए कार्यों के आधार पर विशिष्ट गतिविधियाँ करते हैं।

ऐसी संरचना के फायदों में शामिल हैं:

समन्वय लिंक में कमी

काम के दोहराव को कम करना

निचले स्तरों की गतिविधियों पर ऊर्ध्वाधर लिंक को मजबूत करना और नियंत्रण को मजबूत करना

विशिष्ट कार्यों के प्रदर्शन के लिए जिम्मेदार विशेषज्ञों की उच्च क्षमता

कमियों के लिए:

जिम्मेदारी का अस्पष्ट वितरण

कठिन संचार

लंबी निर्णय लेने की प्रक्रिया

निर्देशों से असहमति के कारण संघर्षों का उद्भव, क्योंकि प्रत्येक कार्यात्मक नेता अपने प्रश्नों को पहले रखता है

2.3 कार्यात्मक-रैखिक संरचना (मुख्यालय) कुछ कार्यों के आवंटन की प्रणाली के साथ एक रैखिक संरचना का एक संयोजन है। लाइन प्रबंधकों के अधीन, विशेष इकाइयाँ बनाई जाती हैं
(मुख्यालय) जो व्यक्तिगत प्रबंधन कार्यों को करने में लाइन मैनेजर की मदद करता है।

ये मुख्यालय कर सकते हैं:

प्रबंधन के केंद्रीय स्तरों (प्रबंधन मुख्यालय) तक सीमित रहें;

प्रबंधन के कई स्तरों में रहें;

प्रबंधन के सभी स्तरों पर एक कर्मचारी पदानुक्रम तैयार करें।

पदानुक्रम के कई स्तरों पर मुख्यालय को सलाह देनी चाहिए और निर्णय लेने की तैयारी में भाग लेना चाहिए, लेकिन उन्हें निर्णय लेने और अधीनस्थ इकाइयों या कलाकारों का नेतृत्व करने का अधिकार नहीं है।

फर्म जितनी बड़ी और उसकी प्रबंधन संरचना जितनी जटिल होती है, कार्यात्मक सेवाओं की गतिविधियों के समन्वय का मुद्दा उतना ही तीव्र होता है या उच्च योग्य विशेषज्ञों के साथ बड़ी विशिष्ट इकाइयाँ बनाने का मुद्दा होता है।
रैखिक-कार्यात्मक संरचना के फायदे और नुकसान कह सकते हैं:

लाभ:

कर्मचारियों की पेशेवर विशेषज्ञता का एक उच्च स्तर प्राप्त करने का अवसर

सटीक रूप से स्थानों और आवश्यक संसाधनों (विशेष रूप से कर्मियों) की पहचान करें

प्रक्रिया के मानकीकरण, औपचारिकता और प्रोग्रामिंग में योगदान देता है

कमियां:

क्षैतिज संरेखण में कठिनाई

परिवर्तन का जवाब देने में कठिनाई

2.4 क्रॉस फ़ंक्शंस के साथ रैखिक संगठनात्मक संरचना। इस तरह के एक संगठनात्मक ढांचे के साथ, अधिकारियों के माध्यम से आंदोलन संरक्षित है, लेकिन पूरे उद्यम से संबंधित कुछ कार्य, उदाहरण के लिए, कार्मिक नीति, उत्पादन की तैयारी, लेखा और रिपोर्टिंग, शेड्यूलिंग और उनके कार्यान्वयन पर नियंत्रण, आदि। कार्यात्मक विभागों को आवंटित किया जाता है, जिन्हें आदेश देने का अधिकार दिया जाता है। लाइन और कार्यात्मक विभागों के प्रमुखों को उद्यम के संबंधित विभाग के लिए संयुक्त निर्णय लेने का अधिकार है। उदाहरण के लिए, कार्यशालाओं के लिए श्रमिकों को किराए पर लेने का अधिकार संयुक्त रूप से कार्मिक विभाग के प्रमुख और तकनीकी विभाग के प्रमुख के पास है। यदि वे एक समझौते पर नहीं आते हैं, तो एक उच्च अधिकारी को हस्तक्षेप करना चाहिए।

2.5 मंडल प्रबंधन संरचना। उत्पादन के विविधीकरण के परिणामस्वरूप, कई उद्यम अपने संगठनात्मक ढांचे का पुनर्गठन कर रहे हैं, ऐसे विभाग बना रहे हैं जो कुछ उत्पादों (उत्पाद प्रबंधन संरचना) या स्थानिक एकता (क्षेत्रीय प्रबंधन संरचना) के उत्पादन पर ध्यान केंद्रित करते हैं।

2.5.1 उत्पाद के लिए संगठनात्मक संरचना में कंपनी की संरचना में स्वतंत्र व्यावसायिक इकाइयों का निर्माण शामिल है - विशिष्ट प्रकार के उत्पादों के उत्पादन और विपणन पर केंद्रित उत्पादन विभाग। यह कुछ प्रकार या उत्पादों के समूहों के लिए मूल कंपनी में उत्पादन विभागों की विशेषज्ञता और उनके अपने देश और विदेश दोनों में स्थित उत्पादन और विपणन सहायक कंपनियों के प्रबंधन के लिए प्राधिकरण के हस्तांतरण को मानता है। उत्पादन विभाग प्रबंधन प्रथाओं में घरेलू और विदेशी सहायक कंपनियों के बीच अंतर नहीं करता है, जो मुनाफे के लिए जिम्मेदार हैं और उत्पादन विभाग द्वारा वित्तीय नियंत्रण और उत्तरदायित्व के अधीन हैं। उत्पादन विभाग के भीतर घरेलू और विदेशी उद्यमों के बीच गतिविधियों का समन्वय, या तो उत्पाद समन्वयक या अंतर्राष्ट्रीय संचालन के लिए समन्वयक द्वारा। उत्पादन विभागों की कार्यात्मक सेवाएं एक साथ संबंधित केंद्रीय सेवाओं के साथ निकट संपर्क बनाए रखती हैं, एक एकीकृत नीति को आगे बढ़ाने और समग्र रूप से फर्म के भीतर गतिविधियों के समन्वय के सभी मुद्दों पर उनसे निर्देश प्राप्त करती हैं।

चूंकि उत्पादन विभाग स्वयं एक लाभ केंद्र के रूप में कार्य करता है, यह न केवल वित्तीय, बल्कि वैश्विक स्तर पर नियंत्रित उद्यमों की गतिविधियों पर परिचालन नियंत्रण भी करता है। यह नियंत्रण अक्सर संयुक्त और आपस में जुड़े निदेशालयों के माध्यम से प्रयोग किया जाता है और उत्पादन के प्रमुख द्वारा विशिष्ट सहायक कंपनियों की यात्रा द्वारा पूरक होता है। कुछ कंपनियों में, विदेशी सहायक कंपनियों की गतिविधियों पर अधिक प्रभावी परिचालन नियंत्रण के लिए, उत्पादन विभाग में क्षेत्रीय विभाग या विभाग बनाए जाते हैं।

उत्पाद संगठनात्मक संरचना एक विकेन्द्रीकृत प्रबंधन संरचना के लिए अंतरराष्ट्रीय फर्मों के बड़े पैमाने पर संक्रमण के कारण व्यापक है, जब उत्पाद ज्ञान और वैश्विक स्तर पर उत्पादन का विकास सर्वोपरि हो गया है।

उत्पाद प्रबंधन की संगठनात्मक संरचना बड़ी, व्यापक रूप से विविध कंपनियों द्वारा पसंद की जाती है, हालांकि लगभग हर कंपनी में इसकी अपनी विशिष्ट विशेषताएं होती हैं। ये विशेषताएं मुख्य रूप से उत्पाद विविधीकरण की डिग्री और प्रत्येक उत्पादन विभाग और प्रत्येक सहायक कंपनी की विशेषज्ञता की प्रकृति से उत्पन्न होती हैं। वे विदेशी कंपनियों की संख्या, उनकी गतिविधियों की प्रकृति और उनके द्वारा किए जाने वाले कार्यों पर भी निर्भर करते हैं। उत्पादों की प्रकृति, इसकी तकनीकी जटिलता और विशिष्टता की डिग्री द्वारा एक महत्वपूर्ण भूमिका निभाई जाती है।

उदाहरण के लिए, एक अमेरिकी कंपनी की संगठनात्मक संरचना की एक विशेषता
"गायक" उत्पाद द्वारा प्रत्येक उत्पादन विभाग में नियंत्रित उद्यमों की गतिविधियों का एक अलग निर्माण और प्रबंधन है।
कंपनी (गायक) समूह प्रबंधन सिद्धांत का उपयोग करती है, जिसमें उत्पादन विभागों को निर्मित उत्पादों की प्रकृति के आधार पर पांच समूहों में बांटा जाता है। इसी समय, उत्पादन और विपणन गतिविधियों के संगठन और प्रबंधन में अंतर न केवल विशिष्ट हैं उत्पाद द्वारा उत्पादन विभाग, लेकिन प्रत्येक समूह के लिए भी। कंपनी के भीतर व्यक्तिगत उत्पादों के लिए गतिविधियों का समन्वय समूह के नेताओं के स्तर पर किया जाता है, जो एक साथ परिचालन प्रबंधन समिति बनाते हैं। यह समिति कंपनी की मुख्य दिशाओं को निर्धारित करती है उद्योग विकास और प्रबंधन के उच्चतम स्तर पर परिभाषित लक्ष्यों और उद्देश्यों को प्राप्त करने के उद्देश्य से अपनी गतिविधियों का समन्वय करता है। क्षेत्रीय पहलू में विभिन्न उत्पादन विभागों की गतिविधियों को जोड़ना क्षेत्रीय बाजारों की केंद्रीय सेवा द्वारा किया जाता है। यह सेवा सिफारिशें प्रदान करने के लिए डिज़ाइन की गई है और उत्पादन विभागों को सलाह, एक ओर, और कंपनी के शीर्ष प्रबंधन, दूसरी ओर, किसी विशेष बाजार में गतिविधि के सभी पहलुओं पर, सहायक कंपनियों की विशेषज्ञता पर, उनके बीच उत्पादों और बाजारों के विभाजन के बारे में।

उत्पाद संगठनात्मक संरचना वैश्विक स्तर पर सभी टीएनसी-स्वामित्व वाले उद्यमों की गतिविधियों के केंद्रीकृत प्रबंधन और समन्वय के लिए महान अवसर प्रदान करती है। यह संगठनात्मक संरचना के बीच विशेषज्ञता को गहरा करने में योगदान देता है सहायकएक कंपनी, श्रम के अंतर्राष्ट्रीय विभाजन से प्राप्त लाभों को ध्यान में रखते हुए, इंट्रा-कॉरपोरेट आपूर्ति के विकास को बढ़ावा देती है और इसे संभव बनाती है, हस्तांतरण की कीमतों में हेरफेर करके, भुगतान किए गए करों की राशि को कम आंकने के लिए, सहायक कंपनियों के बीच बाजारों के विभाजन की सुविधा प्रदान करती है, एकाग्र होने देता है वैज्ञानिक अनुसंधानऔर केंद्र में उत्पाद विकास और सभी नियंत्रित सहायक कंपनियों को प्रौद्योगिकी की एक केंद्रीकृत आपूर्ति प्रदान करना, उन उत्पादों के उत्पादन पर ध्यान केंद्रित करना संभव बनाता है जो सबसे अधिक मांग में हैं।

इसी समय, इस तरह की संरचना के साथ, एक देश या क्षेत्र के भीतर प्रबंधन विशेषज्ञों के ज्ञान और अनुभव का उपयोग करना मुश्किल है, योजना पर एक कंपनी के विभिन्न उत्पादन विभागों से संबंधित उद्यमों की गतिविधियों का समन्वय करना मुश्किल है, लंबे समय तक- एक देश के बाजार में सावधि निवेश। देशों की एक विस्तृत श्रृंखला में सहायक कंपनियों के साथ उत्पाद-आधारित विनिर्माण इकाइयों में आमतौर पर स्थानीय परिस्थितियों और व्यक्तिगत बाजारों की आवश्यकताओं का ज्ञान नहीं होता है। इसलिए, उन्हें उद्यमों के क्षेत्रीय स्थान को ध्यान में रखते हुए, उत्पाद द्वारा क्षेत्रीय समन्वय या उत्पादन विभागों को विभाजित करने के लिए केंद्रीय सेवाओं की सहायता की आवश्यकता होती है।

2.5.1 क्षेत्र के अनुसार संगठनात्मक संरचना। यह मानता है कि घरेलू और विदेशी बाजारों में टीएनसी की गतिविधियों के लिए प्रबंधकीय जिम्मेदारी स्वतंत्र क्षेत्रीय प्रभागों के बीच वितरित की जाती है। ये उपखंड, उनकी गतिविधियों की सामग्री और प्रकृति के संदर्भ में, उत्पादन विभागों के रूप में कार्य कर सकते हैं और लाभ केंद्र हो सकते हैं, या वे सहायक कंपनियों के रूप में संगठित हो सकते हैं और लाभ केंद्र और जिम्मेदारी केंद्र बन सकते हैं। दोनों ही मामलों में, क्षेत्रीय विभाग अंतरराष्ट्रीय फर्म की विशेषज्ञता के सभी प्रकार के उत्पादों के लिए अपने क्षेत्र में सहायक कंपनियों, बिक्री और उत्पादन कंपनियों की गतिविधियों का समन्वय करते हैं। उपाध्यक्ष - प्रबंधक या प्रबंधक जो इस तरह के एक क्षेत्रीय प्रभाग का प्रमुख होता है, सीधे कंपनी के शीर्ष प्रबंधन को रिपोर्ट करता है और सभी केंद्रीय सेवाओं के निकट संपर्क में अपनी गतिविधियों को अंजाम देता है। कुछ कंपनियों में, क्षेत्रीय प्रबंधकों के पास क्षेत्रीय प्रभाग और स्थानीय सहायक कंपनी के बीच एक मध्यवर्ती कड़ी के रूप में व्यक्तिगत देश प्रबंधक होते हैं। क्षेत्रीय प्रभाग प्रत्येक सहायक कंपनी की गतिविधियों पर वित्तीय नियंत्रण रखते हैं, साथ ही साथ वर्तमान बजट की तैयारी को नियंत्रित करते हैं और कंपनी के वरिष्ठ प्रबंधन और केंद्रीय सेवाओं के निर्देशों का पालन करते हुए नियोजन मुद्दों के प्रभारी होते हैं।
नियंत्रित कंपनियों की उत्पादन गतिविधियों को अधिक बारीकी से जोड़ने के लिए, कुछ TNCs उत्पाद समन्वयक नियुक्त करती हैं जो विशिष्ट प्रकार के उत्पादों के उत्पादन के प्रभारी होते हैं।

अपने शुद्धतम रूप में क्षेत्रीय प्रबंधन संरचना वर्तमान में बहुत कम कंपनियों में पाई जाती है। मूल रूप से, ये उत्पादन संरचना में एक या दो सजातीय उत्पादों की प्रबलता के साथ खराब विविध फर्म हैं। ऐसी फर्मों के लिए, मुख्य बात यह है कि प्रत्येक विशिष्ट बाजार से संपर्क करें और अपनी राष्ट्रीय विशेषताओं और अंतिम उपयोगकर्ताओं की जरूरतों को अपनाएं। इस तरह की एक संगठनात्मक संरचना कुछ तेल कंपनियों ((खाड़ी तेल (, (रॉयल डच-शेल ()), साथ ही साथ कनाडाई कंपनी (मेसी-फर्ग्यूसन (- कृषि मशीनरी, औद्योगिक और निर्माण उपकरण, स्विस भोजन के निर्माता) के लिए विशिष्ट है) एकाधिकार (नेस्ले (, अंग्रेजी-डच - (यूनिलीवर (.

क्षेत्रीय प्रबंधन संरचना का उपयोग उन कंपनियों द्वारा किया जाता है जो एक सीमित रेंज के उत्पादों का उत्पादन करती हैं और व्यापक बाजारों और एक विशिष्ट उपभोक्ता पर केंद्रित होती हैं। इस प्रबंधन संरचना का नकारात्मक पक्ष तकनीकी जानकारी को विदेशी सहायक कंपनियों के साथ-साथ देश और उत्पाद गतिविधियों के समन्वय में स्थानांतरित करने में कठिनाई है।
कई उत्पाद लाइनों वाली उपकरण कंपनियों के लिए ये कठिनाइयाँ विशेष रूप से बढ़ जाती हैं। अन्य महत्वपूर्ण समस्याक्षेत्रीय प्रबंधन संरचना से उत्पन्न होने वाली रैखिक और कार्यात्मक जिम्मेदारियों के दोहराव की संभावना है, खासकर क्षेत्रीय कार्यालयों में।

कंपनी प्रबंधन की क्षेत्रीय संरचना सामान्य रूप से काफी दुर्लभ है। इसी समय, उत्पाद प्रबंधन के संयोजन में विदेशी गतिविधियों के प्रबंधन का क्षेत्रीय सिद्धांत काफी सामान्य है और मिश्रित प्रबंधन संरचना का उपयोग करने वाली कंपनियों के लिए विशिष्ट है।

ऊपर वर्णित संरचनाएं प्रबंधन संरचनाओं के नौकरशाही प्रकार के संगठन को संदर्भित करती हैं। जर्मन समाजशास्त्री द्वारा 20 वीं शताब्दी की शुरुआत में संगठनात्मक संरचनाओं के निर्माण के दृष्टिकोण की इसी अवधारणा को विकसित किया गया था
मैक्स वेबर। उन्होंने तर्कसंगत नौकरशाही का एक मानक मॉडल प्रस्तावित किया, जिसने संचार, रिपोर्टिंग, पारिश्रमिक, कार्य संरचना और औद्योगिक संबंधों की पहले से मौजूद प्रणालियों को मौलिक रूप से बदल दिया। इस मॉडल के केंद्र में "संगठित संगठनों" के रूप में उद्यमों का विचार है जो लोगों और उन संरचनाओं पर सख्त मांग रखता है जिनके भीतर वे काम करते हैं। तर्कसंगत नौकरशाही के मानक मॉडल के प्रमुख वैचारिक प्रावधान इस प्रकार हैं: 1) श्रम का एक स्पष्ट विभाजन, प्रत्येक स्थिति में योग्य विशेषज्ञों का उपयोग; 2) प्रबंधन का पदानुक्रम, जिसमें निचला स्तर अधीनस्थ होता है और उच्च द्वारा नियंत्रित होता है; 3) औपचारिक नियमों और मानदंडों का अस्तित्व जो प्रबंधकों द्वारा उनके कार्यों और कर्तव्यों के प्रदर्शन की एकरूपता सुनिश्चित करते हैं; 4) औपचारिक अवैयक्तिकता की भावना, अधिकारियों द्वारा अपने कर्तव्यों के प्रदर्शन की विशेषता; 5) इस पद के लिए योग्यता आवश्यकताओं के अनुसार भर्ती का कार्यान्वयन, न कि व्यक्तिपरक आकलन के साथ।

नौकरशाही प्रकार की प्रबंधन संरचना की मुख्य अवधारणाएँ तर्कसंगतता, जिम्मेदारी और पदानुक्रम हैं। वेबर ने स्वयं अवधारणा के केंद्रीय बिंदु को "व्यक्ति" और "स्थिति" के विस्थापन के बहिष्करण के रूप में माना, क्योंकि प्रबंधकीय कार्य की संरचना और सामग्री को संगठन की जरूरतों के आधार पर निर्धारित किया जाना चाहिए, न कि इसमें काम करने वाले लोगों के आधार पर। यह। प्रत्येक कार्य के लिए स्पष्ट रूप से तैयार किए गए निर्देश (क्या करने की आवश्यकता है और किन तरीकों से) विषयवाद की अभिव्यक्ति के लिए कोई जगह नहीं छोड़ते हैं और व्यक्तिगत दृष्टिकोण. यह नौकरशाही संरचना और सामुदायिक संरचना के बीच मूलभूत अंतर है जो ऐतिहासिक रूप से इससे पहले था, जहां मुख्य भूमिका साझेदारी और कौशल को सौंपी गई थी।

नौकरशाही प्रबंधन संरचनाओं ने विशेष रूप से बड़े और सुपर-बड़े संगठनों में अपनी प्रभावशीलता दिखाई है, जिसमें एक सामान्य लक्ष्य के लिए काम करने वाले लोगों की बड़ी टीमों के समन्वित कार्य को सुनिश्चित करना आवश्यक है। ये संरचनाएं बड़े पैमाने पर और बड़े पैमाने पर उत्पादन में जटिल परियोजनाओं को हल करने में मानव ऊर्जा को जुटाना और लोगों के श्रम में सहयोग करना संभव बनाती हैं। हालांकि, उनमें अंतर्निहित कमियां हैं, विशेष रूप से आधुनिक परिस्थितियों और कार्यों के संदर्भ में ध्यान देने योग्य। आर्थिक विकास.
सबसे पहले, यह स्पष्ट है कि नौकरशाही प्रकार की संरचना लोगों की क्षमता के विकास में योगदान नहीं करती है, जिनमें से प्रत्येक अपनी क्षमताओं के केवल उस हिस्से का उपयोग करता है जो सीधे प्रदर्शन किए गए कार्य की प्रकृति के लिए आवश्यक है। यह भी स्पष्ट है: जैसे ही संगठन के विकास की रणनीति और रणनीति के मुद्दों को केवल उच्चतम स्तर पर हल किया जाता है, और अन्य सभी स्तरों पर "ऊपर से नीचे आने वाले" निर्णयों के निष्पादन के साथ विशेष रूप से कब्जा कर लिया जाता है, सामान्य प्रबंधकीय बुद्धि है खो गया (जिसे आज प्रभावी प्रबंधन में सबसे महत्वपूर्ण कारक माना जाता है)।

नौकरशाही-प्रकार की संरचनाओं का एक और दोष काम में सुधार लाने के उद्देश्य से परिवर्तनों की प्रक्रिया को प्रबंधित करने में उनकी मदद से असंभवता है। संरचनात्मक तत्वों की कार्यात्मक विशेषज्ञता इस तथ्य की ओर ले जाती है कि उनका विकास असमान और विशेषता है अलग गति. परिणामस्वरूप, संरचना के अलग-अलग हिस्सों के बीच विरोधाभास उत्पन्न होते हैं, उनके कार्यों और हितों में असंगति, जो संगठन में प्रगति को धीमा कर देती है।

उद्यम प्रबंधन संरचनाओं का एक अन्य प्रकार का संगठन जैविक है। इस प्रकार की प्रबंधन संरचना का अपेक्षाकृत छोटा इतिहास है और नौकरशाही संगठन के विपरीत के रूप में उभरा है, जिसके मॉडल ने कई उद्यमों को संतुष्ट करना बंद कर दिया है जिन्हें अधिक लचीली और अनुकूलित संरचनाओं की आवश्यकता है। नया दृष्टिकोणसंगठन की प्रभावशीलता के विचार को "संगठित" के रूप में अस्वीकार करता है और एक घड़ी की कल की सटीकता के साथ काम करता है; इसके विपरीत, इस मॉडल को आमूल-चूल परिवर्तन करने वाला माना जाता है जो वास्तविकता की वस्तुनिष्ठ आवश्यकताओं के लिए संगठन की अनुकूलन क्षमता सुनिश्चित करता है।
इस समस्या के शोधकर्ता इस बात पर जोर देते हैं: एक अलग प्रकार का संगठन धीरे-धीरे उभर रहा है, जिसमें नियोजन की तुलना में कामचलाऊ व्यवस्था को अधिक महत्व दिया जाता है; जो सीमाओं से कहीं अधिक संभावनाओं द्वारा निर्देशित होता है, पुराने कार्यों से चिपके रहने के बजाय नए कार्यों को खोजना पसंद करता है; जो शांति से अधिक चर्चा को महत्व देता है, और विश्वास के बजाय संदेह और विवाद को प्रोत्साहित करता है।

जैविक प्रकार की संरचना की मूल परिभाषा ने पारंपरिक नौकरशाही पदानुक्रम से इसके मूलभूत अंतरों पर जोर दिया, जैसे कि उच्च लचीलापन, नियमों और मानदंडों के साथ कम सुसंगतता, और आधार के रूप में एक समूह (टीम) श्रम संगठन का उपयोग।
आगे के विकास ने जैविक प्रकार की प्रबंधन संरचना की विशेषता वाले गुणों की सूची को महत्वपूर्ण रूप से पूरक करना संभव बना दिया। ये निम्न विशेषताएं हैं। पहला, निर्णय चर्चा के आधार पर किए जाते हैं न कि अधिकार, नियमों या परंपराओं के आधार पर। दूसरे, समस्याओं पर चर्चा करते समय जिन परिस्थितियों को ध्यान में रखा जाता है, वे विश्वास हैं, न कि शक्ति, अनुनय, टीम नहीं, एक ही लक्ष्य के लिए काम करते हैं, न कि नौकरी के विवरण को पूरा करने के लिए। तीसरा, मुख्य एकीकृत कारक संगठन के मिशन और विकास की रणनीति हैं। चौथा, रचनात्मकता और सहयोग प्रत्येक व्यक्ति और मिशन की गतिविधियों के बीच संबंध पर आधारित है। पांचवां, काम के नियम सिद्धांतों के रूप में तैयार किए जाते हैं, दिशा-निर्देशों के रूप में नहीं। छठा, कर्मचारियों के बीच काम का वितरण उनके पदों से नहीं, बल्कि समस्याओं के हल होने की प्रकृति से निर्धारित होता है। सातवाँ, संगठन में प्रगतिशील परिवर्तन करने के लिए निरंतर तत्परता है।

विचाराधीन संरचना का प्रकार संगठन के भीतर संबंधों में महत्वपूर्ण परिवर्तन का अर्थ है: श्रम के कार्यात्मक विभाजन की कोई आवश्यकता नहीं है, और समग्र सफलता के लिए प्रत्येक कार्यकर्ता की जिम्मेदारी बढ़ जाती है।

2.6 इस प्रकार में एक मैट्रिक्स संरचना शामिल है - एक आधुनिक प्रभावी प्रकार की संगठनात्मक प्रबंधन संरचना, जो दो प्रकार की संरचनाओं को मिलाकर बनाई गई है: रैखिक और कार्यक्रम-लक्षित। रैखिक संरचना (लंबवत) के अनुसार, प्रबंधन संगठन की गतिविधियों के अलग-अलग क्षेत्रों के लिए बनाया गया है: अनुसंधान एवं विकास, उत्पादन, विपणन, आपूर्ति। कार्यक्रम-लक्ष्य संरचना (क्षैतिज रूप से) के अनुसार, कार्यक्रमों (परियोजनाओं, विषयों) का प्रबंधन आयोजित किया जाता है।

एक मैट्रिक्स प्रबंधन संरचना के साथ, क्षैतिज लिंक का निर्धारण करते समय, यह आवश्यक है: प्रोग्राम (प्रोजेक्ट) प्रबंधक का चयन और नियुक्ति, कार्यक्रम की संरचना के अनुसार व्यक्तिगत उप-प्रणालियों (विषयों) के लिए उनके कर्तव्य; प्रत्येक विशेष उपखंड में जिम्मेदार निष्पादकों की पहचान और नियुक्ति; एक विशेष कार्यक्रम प्रबंधन सेवा का संगठन।

मैट्रिक्स संरचना के ढांचे के भीतर काम सुनिश्चित करने के लिए उत्पादन संरचना में बदलाव की आवश्यकता है; कार्यक्रम के मुख्य विचारों के संयुक्त विकास के लिए प्रमुख विशेषज्ञों को एक साथ लाकर, मूल कंपनी में विशेष लक्ष्य प्रभाग बनाएँ।

एक मैट्रिक्स प्रबंधन संरचना के साथ, प्रोग्राम (प्रोजेक्ट) प्रबंधक उन विशेषज्ञों के साथ काम करता है जो सीधे उसके अधीन नहीं हैं, जो लाइन प्रबंधकों के अधीनस्थ हैं। यह मूल रूप से निर्धारित करता है कि किसी विशेष कार्यक्रम के लिए क्या और कब किया जाना चाहिए। लाइन मैनेजर तय करते हैं कि यह या वह काम कौन और कैसे करेगा।

कार्यों को प्राथमिकता देने और विशेषज्ञों को परियोजनाओं पर काम करने के लिए समय आवंटित करने में उत्पन्न होने वाली समस्याएं फर्म की स्थिरता को बाधित कर सकती हैं और इसके दीर्घकालिक लक्ष्यों को प्राप्त करना कठिन बना सकती हैं। मैट्रिक्स प्रबंधन संरचना में काम का समन्वय सुनिश्चित करने के लिए, कार्यक्रम नियंत्रण केंद्र को व्यक्तिगत कार्यात्मक और रैखिक विभाजनों द्वारा प्रबंधन प्रक्रियाओं के कार्यान्वयन को जोड़ने के लिए डिज़ाइन किया गया है।

मैट्रिक्स प्रबंधन संरचनाएं, जो नए तत्वों के साथ प्रबंधन के रैखिक-कार्यात्मक संगठनात्मक ढांचे को पूरक करती हैं, प्रबंधन के सबसे सक्रिय और गतिशील समस्या-उन्मुख और कार्यक्रम-लक्षित संगठनात्मक रूपों के विकास में गुणात्मक रूप से नई दिशा खोलती हैं, जिसका उद्देश्य है प्रबंधकों और विशेषज्ञों की रचनात्मक पहल और दक्षता में उल्लेखनीय वृद्धि के अवसरों की पहचान करना, इसके तकनीकी विकास की गति को तेज करने के आधार पर उत्पादन, श्रम उत्पादकता में वृद्धि सुनिश्चित करना, उत्पादन लागत को कम करना और उत्पादों की गुणवत्ता में सुधार करना।

मैट्रिक्स प्रबंधन संरचना के लाभ:

कार्यात्मक इकाइयों के साथ सक्रिय रूप से बातचीत करने, उनके बीच संबंधों को मजबूत करने वाली कार्यक्रम इकाइयों के गठन के कारण प्रशासनिक तंत्र के प्रबंधकों और कर्मचारियों की गतिविधियों का महत्वपूर्ण सक्रियण।

उच्च अंत परिणाम सुनिश्चित करने के लिए जिम्मेदार प्रबंधकों (परियोजना और कार्यक्रम समूहों और विभागों के प्रमुख) और उपलब्ध उत्पादन, सामग्री और श्रम संसाधनों (कार्यात्मक इकाइयों के प्रमुख) के पूर्ण उपयोग को सुनिश्चित करने के लिए जिम्मेदार प्रबंधकों के बीच प्रबंधन कार्यों का पृथक्करण। ऐसे प्रबंधक संयुक्त रूप से परिचालन उत्पादन योजनाओं की तैयारी और उनके कार्यान्वयन पर काम को नियंत्रित करते हैं।

उत्पादन के त्वरित तकनीकी सुधार के लिए सक्रिय रचनात्मक गतिविधि के क्षेत्र में सभी स्तरों के प्रबंधकों और विशेषज्ञों की भागीदारी।

मैट्रिक्स संरचना की अनुमति देता है:

समन्वय की एकता बनाए रखते हुए और उच्चतम स्तर पर महत्वपूर्ण निर्णयों पर नियंत्रण रखते हुए निर्णय लेने की शक्तियों को प्रबंधन के मध्य स्तर पर स्थानांतरित करके वरिष्ठ प्रबंधकों पर बोझ कम करें

एक ही फर्म के भीतर कई कार्यक्रमों का प्रदर्शन करते समय संसाधनों की पैंतरेबाज़ी में लचीलापन और दक्षता प्रदान करें

कार्यक्रमों के परिचालन प्रबंधन में मध्यवर्ती संरचनात्मक लिंक को हटा दें

समग्र रूप से और इसके तत्वों के लिए प्रबंधक की व्यक्तिगत जिम्मेदारी को मजबूत करें

प्रबंधन प्रणाली में कार्यों के पुनर्वितरण के आधार पर स्पष्ट सहभागिता को व्यवस्थित करें

आवेदन करना आधुनिक तरीकेप्रबंध

नए उपकरण और प्रौद्योगिकी बनाने के लिए समय कम करने, काम की लागत कम करने, निर्मित तकनीकी प्रणालियों की गुणवत्ता में सुधार करने जैसी समस्याओं को हल करने के लिए, जहां उत्पादन की बहुत बारीकियों के लिए उत्पादों और उनकी उत्पादन तकनीक में तेजी से सुधार की आवश्यकता होती है।

मैट्रिक्स प्रबंधन संरचनाओं का सबसे व्यापक रूप से उपयोग किया गया है और मुख्य रूप से एयरोस्पेस उद्योग में विकसित किया गया है, जहां एक सीमित समय सीमा के भीतर अद्वितीय बड़े पैमाने की परियोजनाओं और कार्यक्रमों को लागू करने और आवंटित करने के लिए बड़ी संख्या में व्यक्तिगत औद्योगिक फर्मों की गतिविधियों का समन्वय करने की एक उद्देश्य की आवश्यकता है। वित्तीय संसाधन।

मैट्रिक्स प्रबंधन संरचनाएं नवीनतम की शुरूआत से जुड़े लगातार पुनर्गठन में योगदान करती हैं तकनीकी प्रक्रियाएंऔर अधिक उत्पादक तकनीकी उपकरण, जो समग्र रूप से कंपनी के संगठनात्मक ढांचे में बदलाव की ओर ले जाता है।

मैट्रिक्स प्रबंधन संरचनाओं में संक्रमण के साथ, बड़े उद्यमों और जटिल उत्पादों का उत्पादन करने वाले बहु-कारखाने औद्योगिक परिसरों में सबसे बड़ा आर्थिक प्रभाव प्राप्त होता है।

मैट्रिक्स प्रबंधन संरचना में शामिल हैं: एक परियोजना प्रबंधन संरचना और एक समस्या-लक्ष्य प्रबंधन संरचना।

मैट्रिक्स संरचनाओं के प्रकार बहुत विविध हैं, जो आपको उत्पादन के पैमाने और विशेषताओं को ध्यान में रखते हुए सबसे उपयुक्त संरचना चुनने की अनुमति देता है। ये कार्य समन्वय के सबसे सरल रूप हैं जो अनुसंधान संगठनों में विकसित किए गए हैं; स्थानीय समस्याओं को हल करने के लिए उपयोग किए जाने वाले प्रबंधन के इंट्रा-कंपनी और फैक्ट्री समस्या-लक्षित रूप; जटिल डिजाइन और सॉफ्टवेयर (उत्पाद द्वारा) मैट्रिक्स संरचनाएं।
वे सभी त्वरण पर केंद्रित हैं और प्रभावी समाधानविशिष्ट लक्ष्य (कार्य) निर्धारित करें।

3. फर्मों के प्रबंधन के लिए संगठनात्मक संरचनाओं की विशेषताएं वर्तमान चरण.

वर्तमान स्तर पर, ऐसी प्रबंधन संरचनाओं का गठन होता है जो प्रबंधन के स्थापित सिद्धांतों और कार्यों को पूरी तरह से पूरा करती हैं।

1980 के दशक में, दोनों बड़े विविध परिसरों - TNCs और छोटी कंपनियों के प्रबंधन के संगठनात्मक ढांचे के पुनर्गठन की एक सक्रिय प्रक्रिया थी। व्यवहार में, प्रबंधन संरचनाओं के पुनर्गठन की प्रक्रिया स्थायी हो जाती है और सीधे कंपनी की विकास रणनीति में बदलाव पर निर्भर होती है।

कंपनियों के संरचनात्मक पुनर्गठन की आवश्यकता पैदा करने वाले सबसे महत्वपूर्ण कारक निम्नलिखित हैं:

तेजी से प्रतिस्पर्धी माहौल में वैज्ञानिक और तकनीकी प्रगति के प्रभाव में नए प्रकार के उत्पादों का त्वरित विकास;

सबसे उन्नत प्रौद्योगिकियों का गहन परिचय;

उत्पादन के संगठन और प्रबंधन के नए तरीकों का व्यवस्थित परिचय सक्रिय उपयोगकंप्यूटर प्रौद्योगिकी।

हम वर्तमान चरण में प्रबंधन के संगठनात्मक ढांचे के पुनर्गठन की निम्नलिखित मुख्य दिशाओं में अंतर कर सकते हैं।

1. प्रबंधन के सिद्धांतों में: रणनीतिक प्राथमिकताओं में परिवर्तन, सक्रियता या विभागों के बीच बातचीत की प्रभावशीलता के कमजोर होने के कारण प्रबंधन में केंद्रीकरण और विकेंद्रीकरण के बीच समय-समय पर परिवर्तन; वैज्ञानिक और तकनीकी अनुसंधान के सबसे उन्नत क्षेत्रों में या बड़े पैमाने पर परियोजनाओं के विकास और कार्यान्वयन में कंपनी के संसाधनों को मजबूत करने के लिए कार्यक्रम-लक्ष्य प्रबंधन को मजबूत करना, जिसके लिए एक इकाई में एक ही प्रोफ़ाइल के विशेषज्ञों के एकीकरण की आवश्यकता होती है।

2. प्रबंधन तंत्र में: इकाइयों का पुनर्गठन, उनके बीच संबंधों को बदलना, बातचीत की प्रकृति, शक्तियों और जिम्मेदारियों का वितरण; अन्य फर्मों या बिक्री के अधिग्रहण के परिणामस्वरूप आंतरिक संरचनाओं का पुनर्गठन विनिर्माण उद्यम, जो इसमें फिट नहीं होते; एक उद्यम प्रकृति के कार्यक्रम-लक्षित परियोजना समूहों की स्वतंत्र व्यावसायिक इकाइयों में अलगाव या उनके आधार पर नई इकाइयों का निर्माण; आंशिक इंटरपेनिट्रेशन, इक्विटी पूंजी में भागीदारी के माध्यम से इंटरकंपनी संबंधों की प्रकृति को बदलना; बड़े निगमों के अनुसंधान और उत्पादन परिसरों में औपचारिक रूप से स्वतंत्र छोटी कंपनियों के एकीकरण को मजबूत करना; उच्च प्रौद्योगिकी उद्योगों में अनुसंधान और उत्पादन परिसरों के पुनर्गठन में गतिविधि में वृद्धि; मध्यवर्ती प्रबंधन इकाइयों की बढ़ती संख्या के प्रशासनिक तंत्र में निर्माण - विशेष इकाइयाँ जो उत्पादन इकाइयों की देखरेख करती हैं जिनमें उत्पादों और मुनाफे की बिक्री की मात्रा नहीं बढ़ती है और जिन्हें अन्य व्यावसायिक इकाइयों और प्रशासनिक सेवाओं के साथ बातचीत करने में समस्या होती है।

3. प्रबंधन कार्यों में: दीर्घकालिक आर्थिक और तकनीकी नीतियों के विकास के आधार पर रणनीतिक योजना और पूर्वानुमान को मजबूत करना; उत्पाद विकास से लेकर इसके धारावाहिक उत्पादन तक सभी चरणों में उत्पाद की गुणवत्ता पर नियंत्रण को मजबूत करना; इलेक्ट्रॉनिक कंप्यूटरों के व्यापक उपयोग के आधार पर लेखांकन और रिपोर्टिंग में सुधार के आधार पर कंप्यूटर विज्ञान और कंपनी की गतिविधियों के आर्थिक विश्लेषण को प्राथमिकता देना; उत्पादन और कार्मिक प्रबंधन के मुद्दों को पहले से अधिक महत्व देना; शेयरों का अधिग्रहण करके कंपनी की शेयर पूंजी में भाग लेने के लिए कर्मचारियों को आकर्षित करना; निदेशक मंडल और प्रबंधन बोर्ड की बैठकों में मुद्दों को हल करने में भागीदारी; उत्पादन तकनीक में सुधार, नए उत्पाद बनाने और पेश करने, प्रबंधन के सामाजिक-मनोवैज्ञानिक पहलुओं पर ध्यान बढ़ाने के क्षेत्र में नए विचारों को विकसित करने के लिए कर्मचारियों को प्रोत्साहित करना; उत्पाद के लिए और उत्पादन विभाग के लिए विपणन कार्यक्रम में उल्लिखित अंतिम परिणामों को प्राप्त करने के लिए गतिविधियों, रूपों और विधियों के विकास के लिए विपणन गतिविधियों के क्षेत्र में ध्यान बढ़ाना, कंपनी के अन्य प्रभागों और कार्यात्मक सेवाओं के साथ आर्थिक संबंधों को मजबूत करना ; विपणन गतिविधियों की लागत प्रभावशीलता में वृद्धि।

4. आर्थिक गतिविधि में: तकनीकी प्रक्रिया में परिवर्तन; लचीली स्वचालित प्रौद्योगिकियों का अनुप्रयोग; संख्यात्मक के साथ रोबोट, मशीन टूल्स का व्यापक उपयोग कार्यक्रम प्रबंधन; उत्पादन में विशेषज्ञता और सहयोग के क्षेत्र में अंतर्राष्ट्रीय स्तर पर अंतर-कंपनी सहयोग को गहरा करना, प्रमुख संयुक्त वैज्ञानिक और उत्पादन कार्यक्रमों के कार्यान्वयन और आर्थिक और वैज्ञानिक और तकनीकी सहयोग पर समझौते; न केवल विकास के क्षेत्र में संयुक्त उत्पादन उद्यमों का निर्माण प्राकृतिक संसाधन, लेकिन, विशेष रूप से, विकसित देशों के ज्ञान-गहन होनहार उद्योगों में।

4. अमेरिकी, पश्चिमी यूरोपीय और जापानी फर्मों में प्रबंधन के संगठन की विशेषताएं।

बड़ी औद्योगिक फर्मों की प्रबंधन संरचना विभिन्न कारकों के प्रभाव में बनती है। एक ओर, ये उत्पादन के पैमाने में वृद्धि, इसके विविधीकरण की मजबूती और उत्पादों के परिष्कार द्वारा सामने रखी गई आवश्यकताएं हैं; उत्पादन की क्षेत्रीय असमानता के अंतर्राष्ट्रीयकरण के परिणामस्वरूप विस्तार। दूसरी ओर, यह विशिष्ट फर्मों के गठन और विकास की ऐतिहासिक विशेषताओं की छाप रखता है। यहां अलग-अलग देशों में पारंपरिक प्रकार की कंपनियों की प्रधानता सीधे प्रभावित होती है; फर्मों की आर्थिक गतिविधियों को विनियमित करने वाले कानून में अंतर; सैन्य-औद्योगिक परिसर आदि के साथ फर्मों का संबंध, हालांकि इन कारकों में से प्रत्येक का स्वतंत्र महत्व है, यह उनका संयोजन है जो किसी विशेष फर्म और व्यक्तिगत देशों में फर्मों दोनों की संगठनात्मक संरचना की विशेषताओं को निर्धारित करता है।
इसलिए, हालांकि बड़ी कंपनियों के प्रबंधन ढांचे में कई सामान्य विशेषताएं निहित हैं, फिर भी महत्त्वविशिष्ट परिस्थितियों में विकसित संगठनात्मक संरचना की विशिष्ट विशेषताओं को ध्यान में रखें और उनका अध्ययन करें।

सबसे बड़ी हद तक, आधुनिक टीएनसी की प्रबंधन संरचना की विशेषताएं उनके गठन और विकास की ऐतिहासिक स्थितियों से निर्धारित होती हैं और कंपनी के विकास के शुरुआती चरणों में विकसित उद्यमों के प्रकार की छाप लेती हैं। यह, विशेष रूप से, उत्पादन विभागों के बीच संबंधों की प्रकृति में अभिव्यक्ति पाता है। आधुनिक फर्मऔर कंपनी के संगठनात्मक ढांचे में उत्पादन विभागों की जगह और भूमिका निर्धारित करता है।

आधुनिक परिस्थितियों में, पश्चिमी यूरोपीय और जापानी कंपनियों ने प्रबंधन में विकेंद्रीकरण के सिद्धांतों को लागू करने में अमेरिकी फर्मों के साथ कई सामान्य विशेषताएं हासिल की हैं। यह वैज्ञानिक और तकनीकी क्रांति के प्रभाव में उत्पादन की एकाग्रता और केंद्रीकरण की प्रक्रियाओं की तीव्रता और विश्व बाजार में प्रतिस्पर्धा की तीव्रता के कारण है। सबसे पहले, पश्चिमी यूरोपीय और जापानी कंपनियों के आकार में वृद्धि हुई, जो टर्नओवर के मामले में अमेरिकी लोगों से संपर्क कर रही हैं।

आर्थिक गतिविधि के पैमाने में वृद्धि ने अधिकांश पश्चिमी यूरोपीय कंपनियों द्वारा किए गए प्रबंधन के पुनर्गठन और प्रबंधन के संगठनात्मक ढांचे के निर्माण में अमेरिकी अनुभव का उपयोग किया। उत्पादन के संकीर्ण विशेषज्ञता और अत्यधिक विविध परिसरों में उनके परिवर्तन से पश्चिमी यूरोपीय और जापानी दोनों फर्मों का बहुत महत्व है। यह प्रबंधन संरचना में परिलक्षित होता था, जैसा कि कंपनियों के भीतर, उत्पादन विभागों या विभागों के समूहों के अनुसार बनाया गया था विभिन्न प्रकार केविविध उत्पाद और गतिविधि के क्षेत्र।

हालांकि, कई सामान्य विशेषताओं के साथ, अमेरिकी, पश्चिमी यूरोपीय और जापानी TNCs की प्रबंधन के संगठन में अपनी विशेषताएं हैं, जो मुख्य रूप से विभिन्न देशों में कुछ प्रकार की कंपनियों के विकास के लिए ऐतिहासिक परिस्थितियों से उपजी हैं। अपने विकास के प्रारंभिक चरण में अमेरिकी फर्मों को ट्रस्टों के रूप में बनाया गया था। इसलिए, ऐसी कंपनियों में, उदाहरण के लिए, जनरल मोटर्स, क्रिसलर, फोर्ड मोटर, औद्योगिक उद्यम जो उत्पादन विभागों का हिस्सा हैं, किसी भी स्वतंत्रता से वंचित हैं। ऐसे उद्यमों के निदेशक उत्पादन विभागों के प्रबंधन के आदेशों के पूरी तरह से अधीनस्थ होते हैं जिनसे वे संबंधित होते हैं।
विशेष रूप से, यह पुराने उत्पादों को उत्पादन से हटाने और नए के उत्पादन पर स्विच करने, कीमतें निर्धारित करने, उपकरण प्राप्त करने आदि के मुद्दों की चिंता करता है। ऐसी कंपनियों में उत्पादन विभाग उद्यमों के बीच आदेश वितरित करता है, रसद प्रदान करता है, उत्पादन योजनाओं के कार्यान्वयन की निगरानी करता है। , योजना, गुणवत्ता प्रबंधन, उपकरण रखरखाव, स्टाफिंग, आदि जैसे संयंत्र कार्यों के कार्यान्वयन को नियंत्रित करता है।

पश्चिमी यूरोपीय देशों और जापान में कंपनियों में, उत्पादन विभाग थोड़ी अलग भूमिका निभाते हैं। प्रबंधन के विकेंद्रीकृत रूप में परिवर्तन के साथ, उत्पादन विभाग अपनी सहायक कंपनियों की गतिविधियों के समन्वयक के रूप में कार्य करते हैं, जिनके पास परिचालन, आर्थिक, वित्तीय और कानूनी स्वतंत्रता है। इसी समय, सहायक कंपनियां न केवल लाभ केंद्र के रूप में कार्य करती हैं, बल्कि उत्तरदायित्व केंद्र के रूप में भी कार्य करती हैं। उत्तरार्द्ध का मतलब है कि वे स्वतंत्र रूप से उन्हें सौंपे गए उत्पाद रेंज के ढांचे के भीतर उत्पादन गतिविधियों की रणनीतिक दिशाएँ विकसित करते हैं, अनुसंधान और विकास करते हैं, उत्पादों के संभावित उपभोक्ताओं की पहचान करते हैं, इसके उत्पादन और विपणन को पूरा करते हैं, आधुनिकीकरण के लिए आवश्यक पूंजी निवेश प्रदान करते हैं। उत्पादन, उनके उद्यमों की सामग्री और तकनीकी आपूर्ति को व्यवस्थित करें। । लाभ केंद्र के रूप में, वे चिंता के प्रबंधन द्वारा निर्धारित वापसी की दर के लिए पूरी तरह से जिम्मेदार हैं, स्वतंत्र बैलेंस शीट बनाए रखते हैं और अलग-अलग लाभ और हानि खाते हैं, जो एक ही रूप में तैयार किए जाते हैं और मुक्त बैलेंस शीट में शामिल होते हैं। कंपनी। उत्पादन विभाग के कार्यों में उसे सौंपी गई सहायक कंपनियों की गतिविधियों का नियंत्रण और समन्वय शामिल है, आमतौर पर निम्नलिखित सबसे महत्वपूर्ण क्षेत्रों में: अनुसंधान, उत्पादन, विपणन, वित्त।

उत्पादन प्रकृति की व्यक्तिगत कंपनियों के बीच घनिष्ठ संबंधों के कारण, पश्चिमी यूरोपीय चिंताओं (विशेष रूप से जर्मन, फ्रेंच, स्वीडिश) को आमतौर पर "औद्योगिक समूह" या केवल "समूह" के रूप में संदर्भित किया जाता है, भले ही वे परिचालन उत्पादन कंपनियों के नेतृत्व में हों या नियन्त्रक कम्पनी।

बड़ी संख्या में कानूनी रूप से स्वतंत्र सहायक कंपनियों की जर्मन चिंताओं के बहुमत में उपस्थिति एक उच्च डिग्रीपरिचालन स्वतंत्रता, भौगोलिक रूप से बिखरी हुई और साथ ही उन्हें सौंपे गए उत्पादों के उत्पादन में अत्यधिक विशिष्ट, केंद्रीकृत प्रबंधन के कार्यों के माध्यम से उनकी गतिविधियों के समन्वय की आवश्यकता होती है, सहायक कंपनियों की गतिविधियों का एक एकीकृत और व्यापक प्रबंधन प्रदान करना और उन्हें अधीनस्थ करना उच्चतम प्रशासन द्वारा निर्धारित एकल लक्ष्य।

अमेरिकी, पश्चिमी यूरोपीय और जापानी कंपनियों की संगठनात्मक संरचना बहुत विविध है और लगभग हर कंपनी की अपनी विशिष्ट विशेषताएं होती हैं।

1980 के दशक में, अमेरिकी प्रबंधन में महत्वपूर्ण परिवर्तन हुए जिसके कारण नई प्रबंधन संरचनाओं में परिवर्तन हुआ और प्रबंधकीय निर्णय लेने में प्राथमिकताओं का पुनर्वितरण हुआ। लंबी अवधि के लक्ष्यों की स्थापना और कार्यान्वयन के आधार पर रणनीतिक योजना के कार्य अब सबसे बड़ी कंपनियों में सामने आ रहे हैं। ये लक्ष्य और उद्देश्य काफी हद तक मौलिक रूप से नए उत्पादों के विकास और कार्यान्वयन पर आधारित हैं जो न केवल बाजार की जरूरतों को पूरा करते हैं, बल्कि मूल्य विनियमन के क्षेत्र में अपने देश और अन्य देशों के कानून द्वारा आगे की आवश्यकताओं के अनुकूल भी हैं। निवेश नियंत्रण, सुरक्षा पर्यावरण, संचालन में सुरक्षा, ऊर्जा की बचत, साथ ही अंतरराष्ट्रीय आर्थिक संगठनों के ढांचे के भीतर विकसित और अनुमोदित कई उपाय राष्ट्रीय अधिकारियों. इन और अन्य व्यापार और राजनीतिक उपायों से कई अमेरिकी कंपनियों की आर्थिक नीति के संचालन में महत्वपूर्ण परिवर्तन हुए हैं।

आधुनिक परिस्थितियों में अमेरिकी कंपनियों की उद्यमशीलता गतिविधि की एक विशिष्ट विशेषता अधिग्रहण और विलय की प्रक्रिया की गहनता के परिणामस्वरूप संगठनात्मक संरचनाओं का व्यवस्थित पुनर्गठन है।

इस तरह के पुनर्गठन के लक्ष्यों के रूप में निम्नलिखित को सामने रखा गया है:

एक कंपनी के अधिग्रहण के माध्यम से उत्पादन का और विविधीकरण जिसने महत्वपूर्ण वैज्ञानिक, तकनीकी और औद्योगिक अनुभव संचित किया है, अपने स्वयं के आधार का पूरक है;

मूल कंपनी की संरचना का अनुकूलन करने में सक्षम विशेष फर्मों के एकीकरण के माध्यम से वैज्ञानिक और तकनीकी परिसर की दक्षता बढ़ाने की इच्छा;

नए बाजारों में पैर जमाने के लिए रणनीतिक प्राथमिकताओं को बदलना, कंपनी की परिचालन गतिविधियों में लचीलापन बढ़ाना।

विलय और अधिग्रहण की प्रक्रिया के लिए संगठनात्मक प्रबंधन संरचनाओं के पुनर्गठन की आवश्यकता थी। 1980 के दशक की पहली छमाही में, 500 औद्योगिक दिग्गजों में से 56% अमेरिकी कंपनियों ने प्रबंधन संरचना को बदल दिया।

यह भी ध्यान दिया जाना चाहिए कि अमेरिकी शैलीप्रबंधन जापानी से काफी अलग है। इस प्रकार, अमेरिकी कंपनियों में, प्रत्येक कर्मचारी की जिम्मेदारी स्पष्ट रूप से परिभाषित है और प्रत्येक प्रबंधक निर्देशक योजना के संदर्भ में स्थापित संकेतकों के कार्यान्वयन के लिए व्यक्तिगत रूप से जिम्मेदार है, जबकि जापानी कंपनियों में निर्णयों के विकास, अपनाने और कार्यान्वयन के लिए सामूहिक जिम्मेदारी प्रदान की जाती है। एक और विशेषता यह है कि अमेरिकी निगमों के विदेशी सहयोगी मूल कंपनी की पूंजी, प्रौद्योगिकी, संगठनात्मक और प्रबंधकीय अनुभव का अधिक स्वतंत्र रूप से उपयोग करते हैं। कानूनी रूप से, अमेरिकी TNCs की विदेशी फर्मों का विशाल बहुमत
- ये स्थानीय कानूनों के अधीन सहायक कंपनियाँ हैं, जबकि जापानी TNCs शाखाओं में जापानी पूंजी की 100% भागीदारी और मूल कंपनी द्वारा उनकी गतिविधियों पर पूर्ण नियंत्रण के साथ हावी हैं।

जापानी कंपनियों में प्रबंधन के संगठन की एक विशेषता यह है कि वे शैली और प्रबंधन के तरीकों में सुधार के लिए सर्वोपरि महत्व देते हैं। जापानी कंपनियां अमेरिकी और पश्चिमी यूरोपीय कंपनियों की तुलना में अधिक केंद्रीकृत होती हैं। हालांकि, उच्च केंद्रीकरण के ढांचे के भीतर, समन्वय के सिद्धांत, कार्यों का समन्वय, विकास और उनकी सावधानीपूर्वक प्रारंभिक चर्चा और कार्यकारी स्तर द्वारा अनुमोदन के बाद निर्णयों को अपनाना व्यापक है। ऐसा माना जाता है कि जापानी शैली मेंसमूह निर्णय लेने पर आधारित प्रबंधन अधिक प्रभावी होता है क्योंकि इसमें शामिल होता है:

न केवल प्रबंधकों के साथ, बल्कि संबंधित विभागों के कर्मियों के साथ मसौदा निर्णयों के समन्वय और चर्चा करके निर्णयों के विकास में मध्य प्रबंधन की भागीदारी;

निर्णय लेने में एकमत के सिद्धांत का अनुपालन;

कर्मचारी के कर्तव्यों की सीमा को परिभाषित करने वाले स्पष्ट कार्य विवरणों का अभाव; यह माना जाता है कि प्रत्येक कर्मचारी के काम की सामग्री लगातार बदल सकती है और उन्हें अपनी क्षमता के भीतर कोई भी काम करने में सक्षम होना चाहिए;

एक विशिष्ट कार्मिक प्रबंधन प्रणाली का उपयोग, जो मुख्य रूप से कर्मचारियों के आजीवन रोजगार, लंबी सेवा के लिए पदोन्नति और वेतन वृद्धि, वृद्धावस्था और बीमारी के लिए सामाजिक सुरक्षा प्रदान करता है;
उत्पादों की गुणवत्ता, विपणन गतिविधियों की प्रभावशीलता सहित प्रबंधन कला में निरंतर सुधार; उत्पादन प्रक्रिया पर नियंत्रण।

जापानी टीएनसी मूल कंपनी के कामकाज पर ध्यान केंद्रित करते हैं, लेकिन वे समग्र रूप से निगम की गतिविधियों पर अधिक ध्यान देते हैं। वरिष्ठ पदों पर प्रबंधकों की नियुक्ति, उत्पाद रेंज का निर्धारण, निवेश और उत्पादन की मात्रा, नए उत्पादों का विकास मूल कंपनियों के शीर्ष प्रबंधन द्वारा या शाखा के शीर्ष प्रबंधन के साथ संयुक्त रूप से किया जाता है।
मूल कंपनी और इसका वरिष्ठ प्रबंधन भी विकास की संभावनाओं पर अधिक केंद्रित हो गए हैं, और अधिक साहसपूर्वक आगे बढ़ते हैं और "टॉप-डाउन" तरीके से लागू किए जाने वाले रणनीतिक निर्णय लेते हैं। इसी समय, केंद्रीकृत सिद्धांतों के साथ-साथ मजबूती के साथ इंट्रा-कंपनी प्रबंधन में आर्थिक तरीकों के उपयोग का विस्तार होता है। इसलिए, मूल कंपनी आमतौर पर विदेशों में अपनी सहायक कंपनियों को निर्यात किए जाने वाले भागों, भागों, घटकों के लिए मूल्य स्तर का निर्धारण करती है, उच्च स्तर के लाभ को सुनिश्चित करती है। स्थानीय भागीदारों के माध्यम से रहस्य लीक होने के डर से मूल कंपनी अपने विदेशी सहयोगियों को नवीनतम तकनीक के हस्तांतरण पर सख्त नियंत्रण रखती है। कानून के अनुसार, जापानी टीएनसी को अब समेकित वित्तीय विवरण प्रकाशित करने की आवश्यकता है, जो जापानी प्रबंधन के आर्थिक तंत्र की गहरी और बेहतर समझ की अनुमति देगा।

यह उल्लेखनीय है कि जापानी भी अपनी प्रबंधन शैली को जापान में स्थित विदेशी टीएनसी की सहायक कंपनियों में स्थानांतरित कर रहे हैं। इस प्रकार, जापान में स्थित अमेरिकी निगमों "आईबीएम", "ज़ेरॉक्स" की सहायक कंपनियां जापानी शैली और प्रबंधन अनुभव, उत्पाद की गुणवत्ता नियंत्रण का उपयोग करती हैं। यह इस तथ्य से सुनिश्चित होता है कि जापानी प्रबंधन विशेषज्ञ धाराप्रवाह हैं अंग्रेजी भाषा, जापानी प्रबंधन शैली का उपयोग करना जानते हैं, और अत्यधिक सक्षम हैं। जापानी शाखा प्रबंधक अमेरिकी मूल कंपनी से तकनीकी विशेषज्ञता लाते हैं।
उन्हें नियमित रूप से पुनर्प्रशिक्षण के लिए मूल कंपनी में भेजा जाता है। यह शीर्ष प्रबंधकों के लिए विशेष रूप से सच है, जो ज्यादातर मामलों में जापानी हैं। में अमेरिकी प्रतिनिधियों की संख्या
मास्टरिंग की कठिनाइयों के कारण निदेशक मंडल नगण्य है जापानी तरीकेजापानी भाषा का प्रबंधन और महारत। कई देशों के लिए, यह जापानी था, न कि अमेरिकी, प्रबंधन संगठन की प्रणाली जो मानक बन गई। जापानी श्रमिक उच्च स्तर की शिक्षा, तकनीकी अनुभव और स्थिरता से प्रतिष्ठित हैं। जापान सबसे उन्नत तकनीकों के आधार पर एक अद्वितीय बुनियादी ढाँचा बनाता है, उत्पाद की गुणवत्ता के क्षेत्र में अग्रणी है, और श्रम उत्पादकता वृद्धि के मामले में अन्य सभी देशों से आगे निकल गया है।

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"फर्म के पतन के ठीक समय में कार्यालय पूर्णता तक पहुँच जाता है।"
पार्किंसंस का 12वां नियम

प्रबंधन दर्शन से हमारा मतलब सबसे ज्यादा है सामान्य सिद्धांतों, जिसके आधार पर संगठन की प्रबंधन संरचना का निर्माण होता है और प्रबंधन प्रक्रियाओं को अंजाम दिया जाता है। बेशक, गुणवत्ता का दर्शन और प्रबंधन का दर्शन आपस में जुड़े हुए हैं - गुणवत्ता का दर्शन संगठन के लक्ष्य और दिशा को निर्धारित करता है, प्रबंधन का दर्शन इस लक्ष्य को प्राप्त करने के लिए संगठनात्मक साधनों को निर्धारित करता है। प्रबंधन के दर्शन के साथ-साथ गुणवत्ता के दर्शन की नींव एफ डब्ल्यू टेलर द्वारा रखी गई थी।

डेमिंग गुणवत्ता प्रबंधन कार्यक्रम और कुल गुणवत्ता प्रबंधन के सिद्धांत दोनों ही वास्तव में उद्यम प्रबंधन प्रणाली की संरचना को बदलने के उद्देश्य से हैं। आइए आधुनिक गुणवत्ता प्रबंधन के विचारों के अनुपालन के दृष्टिकोण से मुख्य प्रकार के उद्यम प्रबंधन संरचनाओं पर विचार करें।

शब्द "संगठनात्मक संरचना" तुरंत एक द्वि-आयामी वृक्ष आरेख को जोड़ती है, जिसमें आयतों और उन्हें जोड़ने वाली रेखाएँ होती हैं। ये बक्से किए जाने वाले कार्य और जिम्मेदारियों के दायरे को दर्शाते हैं और इस प्रकार संगठन में श्रम के विभाजन को दर्शाते हैं। बक्सों की सापेक्ष स्थिति और उन्हें जोड़ने वाली रेखाएँ अधीनता की डिग्री दर्शाती हैं। माना गया अनुपात दो आयामों तक सीमित है: ऊपर - नीचे और ऊपर, क्योंकि हम एक सीमित धारणा के साथ काम करते हैं, जिसके अनुसार संगठनात्मक संरचना को एक सपाट सतह पर खींचे गए द्वि-आयामी आरेख पर दर्शाया जाना चाहिए।

संगठनात्मक संरचना में ही ऐसा कुछ भी नहीं है जो हमें इस संबंध में सीमित करे। इसके अलावा, संगठनात्मक संरचना पर इन बाधाओं के अक्सर गंभीर और महंगे परिणाम होते हैं। यहाँ उनमें से सिर्फ चार हैं। सबसे पहले, इस तरह के संगठनों के अलग-अलग हिस्सों के बीच सहयोग नहीं, बल्कि प्रतिस्पर्धा है। संगठनों के बीच की तुलना में संगठनों के भीतर मजबूत प्रतिस्पर्धा है, और यह आंतरिक प्रतियोगिता बहुत कम नैतिक रूप लेती है। दूसरे, संगठनों की संरचना का प्रतिनिधित्व करने का सामान्य तरीका अलग-अलग विभागों के कार्यों को परिभाषित करना और इस तरह से समूहीकृत विभागों की महान अन्योन्याश्रितता के कारण प्रदर्शन के संबंधित संकेतकों को मापना बहुत कठिन बना देता है। तीसरा, यह उन संगठनों के निर्माण में योगदान देता है जो परिवर्तन का विरोध करते हैं, विशेष रूप से उनकी संरचना में परिवर्तन; इसलिए, वे नौकरशाही संरचनाओं में पतित हो जाते हैं जिन्हें अनुकूलित नहीं किया जा सकता है। इनमें से अधिकतर संगठन बहुत धीरे-धीरे सीखते हैं, यदि बिल्कुल भी। चौथा, द्वि-आयामी वृक्ष के रूप में संगठनात्मक संरचना का प्रतिनिधित्व उभरती समस्याओं को हल करने के लिए संभावित विकल्पों की संख्या और प्रकृति को सीमित करता है। इस तरह की सीमा की उपस्थिति में, तकनीकी और सामाजिक परिवर्तनों को ध्यान में रखते हुए संगठन के विकास को सुनिश्चित करने वाले समाधान असंभव हैं, जिसकी गति अधिक से अधिक बढ़ रही है। वर्तमान परिवेश में संगठनों को न केवल किसी भी बदलाव के लिए तैयार होने की आवश्यकता है, बल्कि उन्हें सहने में भी सक्षम होना चाहिए। दूसरे शब्दों में, गतिशील संतुलन की जरूरत है। जाहिर है, इस तरह के संतुलन को हासिल करने के लिए, संगठन के पास पर्याप्त रूप से लचीला ढांचा होना चाहिए। (जबकि लचीलापन अनुकूलन क्षमता की गारंटी नहीं देता है, फिर भी अनुकूलन क्षमता प्राप्त करना आवश्यक है।)

एक लचीली या अन्यथा मेधावी संगठनात्मक संरचना का निर्माण तथाकथित "संरचनात्मक वास्तुकला" के कार्यों में से एक है। वास्तुकला में स्वीकृत शब्दावली का उपयोग करते हुए हम कह सकते हैं कि यह सार मुख्य विचारों को निर्धारित करता है जिसके आधार पर विभिन्न विकल्पइसके चित्रमय प्रतिनिधित्व से जुड़े प्रतिबंधों के बिना संगठनात्मक संरचना की समस्या को हल करना।

एक बहुआयामी संगठनात्मक संरचना के निर्माण से उपरोक्त नुकसान को दूर किया जा सकता है और इसे दूर किया जाना चाहिए। बहुआयामी संरचना का तात्पर्य शासन के लोकतांत्रिक सिद्धांत से है।

नियंत्रण संरचनाओं का पदानुक्रमित प्रकार

बीसवीं शताब्दी की शुरुआत में तैयार किए गए प्रबंधन के सिद्धांतों के अनुसार कई आधुनिक उद्यमों में प्रबंधन संरचनाएं बनाई गई थीं। इन सिद्धांतों का सबसे पूर्ण सूत्रीकरण जर्मन समाजशास्त्री मैक्स वेबर (तर्कसंगत नौकरशाही की अवधारणा) द्वारा दिया गया था:

• प्रबंधन स्तरों के पदानुक्रम का सिद्धांत, जिसमें प्रत्येक निचला स्तर एक उच्च द्वारा नियंत्रित होता है और इसके अधीन होता है;
• प्रबंधन कर्मचारियों की शक्तियों और जिम्मेदारियों के पत्राचार का सिद्धांत पदानुक्रम में उनके स्थान पर है, जो इससे अनुसरण करता है;
• अलग-अलग कार्यों में श्रम के विभाजन का सिद्धांत और प्रदर्शन किए गए कार्यों के अनुसार श्रमिकों की विशेषज्ञता; गतिविधियों के औपचारिककरण और मानकीकरण का सिद्धांत, कर्मचारियों द्वारा अपने कर्तव्यों के प्रदर्शन की एकरूपता सुनिश्चित करना और विभिन्न कार्यों का समन्वय;
• इससे उत्पन्न होने वाले अपने कार्यों के कर्मचारियों द्वारा अवैयक्तिक प्रदर्शन का सिद्धांत;
• योग्यता चयन का सिद्धांत, जिसके अनुसार योग्यता आवश्यकताओं के अनुसार सख्त रूप से काम पर रखने और बर्खास्तगी की जाती है।

इन सिद्धांतों के अनुसार निर्मित संगठनात्मक संरचना को पदानुक्रमित या नौकरशाही संरचना कहा जाता है। ऐसी संरचना का सबसे आम प्रकार है रैखिक - कार्यात्मक (रैखिक संरचना)।

रैखिक संगठनात्मक संरचना

रैखिक संरचनाओं का आधार संगठन के कार्यात्मक उप-प्रणालियों (विपणन, उत्पादन, अनुसंधान और विकास, वित्त, कर्मियों, आदि) के अनुसार प्रबंधन प्रक्रिया के निर्माण और विशेषज्ञता का तथाकथित "मेरा" सिद्धांत है। प्रत्येक सबसिस्टम के लिए, सेवाओं का एक पदानुक्रम ("मेरा") बनता है, जो पूरे संगठन को ऊपर से नीचे तक घुमाता है (चित्र 1 देखें)। प्रत्येक सेवा के कार्य के परिणामों का मूल्यांकन संकेतकों द्वारा उनके लक्ष्यों और उद्देश्यों की पूर्ति की विशेषता के द्वारा किया जाता है। तदनुसार, कर्मचारियों की प्रेरणा और प्रोत्साहन की एक प्रणाली बनाई जा रही है। उसी समय, अंतिम परिणाम (संपूर्ण रूप से संगठन के कार्य की दक्षता और गुणवत्ता) हो जाता है, जैसा कि यह था, माध्यमिक, क्योंकि यह माना जाता है कि सभी सेवाएं एक तरह से या किसी अन्य इसे प्राप्त करने के लिए काम करती हैं।

चित्र .1। रैखिक नियंत्रण संरचना

रैखिक संरचना के लाभ:

• कार्यों और विभाजनों के आपसी संबंधों की एक स्पष्ट प्रणाली;
• कमांड की एकता की एक स्पष्ट प्रणाली - एक नेता अपने हाथों में उन प्रक्रियाओं के पूरे सेट के प्रबंधन पर ध्यान केंद्रित करता है जिनका एक सामान्य लक्ष्य होता है;
• स्पष्ट जिम्मेदारी;
• वरिष्ठों से सीधे निर्देश के लिए कार्यकारी विभागों की त्वरित प्रतिक्रिया।

एक रैखिक संरचना के नुकसान:

• रणनीतिक योजना से निपटने वाले लिंक की कमी; लगभग सभी स्तरों पर प्रबंधकों के काम में, परिचालन संबंधी समस्याएं ("मंथन") रणनीतिक लोगों पर हावी हैं;
• कई विभागों की भागीदारी की आवश्यकता वाली समस्याओं को हल करते समय लालफीताशाही और जिम्मेदारी को स्थानांतरित करने की प्रवृत्ति;
• बदलती स्थितियों के लिए कम लचीलापन और अनुकूलन क्षमता;
• विभागों और संगठन के कार्य की दक्षता और गुणवत्ता के मानदंड अलग-अलग हैं;
• विभागों के काम की प्रभावशीलता और गुणवत्ता के आकलन को औपचारिक रूप देने की प्रवृत्ति से आमतौर पर भय और फूट का माहौल पैदा होता है;
• उत्पादों का उत्पादन करने वाले श्रमिकों और निर्णय निर्माता के बीच बड़ी संख्या में "प्रबंधन तल";
• शीर्ष स्तर के प्रबंधकों का अधिभार;
• शीर्ष प्रबंधकों की योग्यता, व्यक्तिगत और व्यावसायिक गुणों पर संगठन के काम के परिणामों की बढ़ती निर्भरता।

निष्कर्ष:आधुनिक परिस्थितियों में, संरचना की कमियाँ इसके लाभों को पछाड़ देती हैं। गुणवत्ता के आधुनिक दर्शन के साथ ऐसी संरचना खराब रूप से संगत है।

रैखिक - मुख्यालय संगठनात्मक संरचना

इस प्रकार की संगठनात्मक संरचना एक रैखिक एक का विकास है और रणनीतिक योजना लिंक की कमी से जुड़ी इसकी सबसे महत्वपूर्ण कमी को खत्म करने के लिए डिज़ाइन की गई है। लाइन-मुख्यालय संरचना में विशेष इकाइयाँ (मुख्यालय) शामिल हैं जिनके पास निर्णय लेने और किसी भी अधीनस्थ इकाइयों का प्रबंधन करने का अधिकार नहीं है, लेकिन केवल संबंधित नेता को कुछ कार्य करने में मदद करते हैं, मुख्य रूप से रणनीतिक योजना और विश्लेषण के कार्य। अन्यथा, यह संरचना एक रैखिक एक (चित्र 2) से मेल खाती है।

अंक 2। रैखिक - मुख्यालय प्रबंधन संरचना

एक रैखिक-कर्मचारी संरचना के लाभ:

• रैखिक से अधिक गहरा, रणनीतिक मुद्दों का अध्ययन;
• शीर्ष प्रबंधकों की कुछ अनलोडिंग;
• बाहरी सलाहकारों और विशेषज्ञों को आकर्षित करने की संभावना;
• कार्यात्मक नेतृत्व के साथ मुख्यालय इकाइयों को सशक्त बनाने में, ऐसी संरचना अधिक प्रभावी जैविक प्रबंधन संरचनाओं की दिशा में एक अच्छा पहला कदम है।

एक रेखीय - कर्मचारी संरचना के नुकसान:

• जिम्मेदारी का अपर्याप्त रूप से स्पष्ट वितरण, क्योंकि निर्णय लेने वाले व्यक्ति इसके कार्यान्वयन में भाग नहीं लेते हैं;
• प्रबंधन के अत्यधिक केंद्रीकरण की प्रवृत्ति;
• एक रैखिक संरचना के समान, आंशिक रूप से - कमजोर रूप में।

निष्कर्ष:एक रेखीय - कर्मचारी संरचना एक रेखीय संरचना से एक अधिक कुशल संरचना के संक्रमण में एक अच्छा मध्यवर्ती कदम हो सकता है। गुणवत्ता के आधुनिक दर्शन के विचारों को मूर्त रूप देने के लिए, संरचना सीमित सीमा तक अनुमति देती है।

मंडल प्रबंधन संरचना

20 के दशक के अंत तक, प्रबंधन के संगठन के लिए नए दृष्टिकोणों की आवश्यकता स्पष्ट हो गई, जो उद्यमों के आकार में तेज वृद्धि, उनकी गतिविधियों के विविधीकरण (विविधीकरण) और गतिशील रूप से बदलती तकनीकी प्रक्रियाओं की जटिलता से जुड़ी थी। पर्यावरण। इस संबंध में, संभागीय प्रबंधन संरचनाएं उभरने लगीं, मुख्य रूप से बड़े निगमों में, जो निगम के प्रबंधन के लिए विकास रणनीति, अनुसंधान और विकास, वित्तीय और निवेश नीति आदि को छोड़कर अपनी उत्पादन इकाइयों को कुछ स्वतंत्रता प्रदान करने लगीं। इस प्रकार की संरचनाओं में विकेंद्रीकृत प्रबंधन के साथ गतिविधियों के केंद्रीकृत समन्वय और नियंत्रण को संयोजित करने का प्रयास किया गया था। संभागीय प्रबंधन संरचनाओं की शुरूआत का शिखर 60 - 70 के दशक (चित्र 3) में हुआ।

चित्र 3। मंडल प्रबंधन संरचना

संभागीय संरचना वाले संगठनों के प्रबंधन में प्रमुख व्यक्ति अब कार्यात्मक विभागों के प्रमुख नहीं हैं, बल्कि प्रबंधक हैं जो उत्पादन विभागों (विभागों) के प्रमुख हैं। डिवीजनों द्वारा संरचना, एक नियम के रूप में, एक मानदंड के अनुसार किया जाता है: निर्मित उत्पादों (उत्पादों या सेवाओं) द्वारा - उत्पाद विशेषज्ञता; उपभोक्ताओं के कुछ समूहों पर ध्यान केंद्रित करके - उपभोक्ता विशेषज्ञता; सेवा क्षेत्रों पर - क्षेत्रीय विशेषज्ञता। हमारे देश में, उत्पादन संघों के निर्माण के रूप में 60 के दशक से समान प्रबंधन संरचनाओं को व्यापक रूप से पेश किया गया है।

संभागीय संरचना के लाभ:

• यह सैकड़ों हजारों और क्षेत्रीय रूप से दूरस्थ डिवीजनों के आदेश के कर्मचारियों की कुल संख्या के साथ विविध उद्यमों का प्रबंधन प्रदान करता है;
• रैखिक और रैखिक कर्मचारियों की तुलना में उद्यम के वातावरण में परिवर्तन के लिए अधिक लचीलापन और तेजी से प्रतिक्रिया प्रदान करता है;
• विभागों की स्वतंत्रता की सीमाओं का विस्तार करते समय, वे "लाभ केंद्र" बन जाते हैं, उत्पादन की दक्षता और गुणवत्ता में सुधार के लिए सक्रिय रूप से काम करते हैं;
• उत्पादन और उपभोक्ताओं के बीच घनिष्ठ संबंध।

संभागीय संरचना के नुकसान:

• प्रबंधन कार्यक्षेत्र की "मंजिलों" की एक बड़ी संख्या; यूनिट के श्रमिकों और उत्पादन प्रबंधक के बीच - प्रबंधन के 3 या अधिक स्तर, श्रमिकों और कंपनी के प्रबंधन के बीच - 5 या अधिक;
• कंपनी मुख्यालय से विभागों के मुख्यालय संरचनाओं की असमानता;
• मुख्य कनेक्शन ऊर्ध्वाधर हैं, इसलिए, पदानुक्रमित संरचनाओं के लिए सामान्य नुकसान बने हुए हैं - लालफीताशाही, प्रबंधकों की भीड़, विभागों से संबंधित मुद्दों को हल करने में खराब बातचीत, आदि;
• विभिन्न "फर्शों" पर कार्यों का दोहराव और परिणामस्वरूप - प्रबंधन संरचना के रखरखाव के लिए बहुत अधिक लागत;

विभागों में, एक नियम के रूप में, उनकी सभी कमियों के साथ एक रैखिक या रैखिक-मुख्यालय संरचना संरक्षित है।

निष्कर्ष:संभागीय संरचनाओं के फायदे काफी स्थिर अस्तित्व की अवधि के दौरान ही उनके नुकसान से अधिक हो जाते हैं, एक अस्थिर वातावरण में, वे डायनासोर के भाग्य को दोहराने का जोखिम उठाते हैं। इस संरचना के साथ, गुणवत्ता के आधुनिक दर्शन के अधिकांश विचारों को मूर्त रूप देना संभव है।

जैविक प्रकार की प्रबंधन संरचनाएं

जैविक या अनुकूली प्रबंधन संरचनाएं 70 के दशक के अंत के आसपास विकसित होने लगीं, जब एक ओर, वस्तुओं और सेवाओं के लिए एक अंतरराष्ट्रीय बाजार के निर्माण ने उद्यमों के बीच तेजी से प्रतिस्पर्धा को तेज कर दिया और उद्यमों से उच्च दक्षता और काम की गुणवत्ता और एक जीवन की मांग की। बाजार में परिवर्तन के लिए त्वरित प्रतिक्रिया, और दूसरी ओर, इन शर्तों को पूरा करने के लिए पदानुक्रमित प्रकार की संरचनाओं की अक्षमता स्पष्ट हो गई। जैविक प्रबंधन संरचनाओं की मुख्य संपत्ति बदलती परिस्थितियों के अनुकूल, उनके रूप को बदलने की उनकी क्षमता है। इस प्रकार की संरचनाएं हैं डिजाइन, मैट्रिक्स (कार्यक्रम-लक्षित), संरचनाओं के ब्रिगेड रूप . इन संरचनाओं को पेश करते समय, उद्यम के विभागों के बीच संबंधों को एक साथ बदलना आवश्यक है। यदि योजना, नियंत्रण, संसाधनों का वितरण, नेतृत्व शैली, कर्मचारियों को प्रेरित करने के तरीकों को बनाए रखा जाता है, और आत्म-विकास के लिए कर्मचारियों की इच्छा का समर्थन नहीं किया जाता है, तो ऐसी संरचनाओं की शुरूआत के परिणाम नकारात्मक हो सकते हैं।

ब्रिगेड (क्रॉस-फंक्शनल) प्रबंधन संरचना

इस प्रबंधन संरचना का आधार कार्य समूहों (टीमों) में कार्य का संगठन है। काम के ब्रिगेड संगठन का रूप एक प्राचीन संगठनात्मक रूप है, यह कार्यकर्ता कलाओं को याद करने के लिए पर्याप्त है, लेकिन यह केवल 80 के दशक से शुरू हुआ सक्रिय उपयोगएक संगठन की प्रबंधन संरचना के रूप में, कई मामलों में सीधे पदानुक्रमित प्रकार की संरचनाओं के विपरीत। ऐसे प्रबंधन संगठन के मुख्य सिद्धांत हैं:

• कार्य समूहों (टीमों) का स्वायत्त कार्य;
• कार्य समूहों द्वारा स्वतंत्र निर्णय लेना और गतिविधियों का क्षैतिज समन्वय;
• नौकरशाही प्रकार के कठोर प्रबंधकीय संबंधों को लचीले संबंधों से बदलना;
• समस्याओं को विकसित करने और हल करने के लिए विभिन्न विभागों के कर्मचारियों की भागीदारी।

ये सिद्धांत पदानुक्रमित संरचनाओं में निहित उत्पादन, इंजीनियरिंग, आर्थिक और प्रबंधकीय सेवाओं द्वारा कर्मचारियों के कठोर वितरण को नष्ट कर देते हैं, जो अपने स्वयं के लक्ष्यों और हितों के साथ पृथक प्रणाली बनाते हैं।

इन सिद्धांतों के अनुसार निर्मित एक संगठन में, कार्यात्मक इकाइयों को संरक्षित किया जा सकता है (चित्र 4) या अनुपस्थित (चित्र 4)। पहले मामले में, कर्मचारी दोहरे अधीनता में हैं - प्रशासनिक (कार्यात्मक इकाई के प्रमुख जिसमें वे काम करते हैं) और कार्यात्मक (कार्य समूह या टीम के प्रमुख जिसमें वे सदस्य हैं)। संगठन के इस रूप को कहा जाता है क्रॉस फंक्शनल कई मायनों में करीब है आव्यूह . दूसरे मामले में, ऐसी कोई कार्यात्मक इकाइयाँ नहीं हैं, हम इसे उचित कहेंगे ब्रिगेड . इस फॉर्म का व्यापक रूप से संगठनों में उपयोग किया जाता है। परियोजना प्रबंधन .

चित्र 4। क्रॉस-फ़ंक्शनल संगठनात्मक संरचना

चित्र 5। कार्य समूहों (ब्रिगेड) से मिलकर संगठन की संरचना

ब्रिगेड (क्रॉस-फंक्शनल) संरचना के लाभ:

• प्रशासनिक तंत्र में कमी, प्रबंधन दक्षता में वृद्धि;
• कर्मियों, उनके ज्ञान और क्षमता का लचीला उपयोग;
• समूहों में काम करने से आत्म-सुधार की स्थिति बनती है;
• आवेदन की संभावना प्रभावी तरीकेयोजना और प्रबंधन;
• सामान्यज्ञों की आवश्यकता को कम करना।

ब्रिगेड (क्रॉस-फंक्शनल) संरचना का नुकसान:

• बातचीत की जटिलता (विशेष रूप से एक क्रॉस-फ़ंक्शनल संरचना के लिए);
• व्यक्तिगत टीमों के काम के समन्वय में कठिनाई;
• कर्मियों की उच्च योग्यता और जिम्मेदारी;
• उच्च संचार आवश्यकताओं।

निष्कर्ष:संगठनात्मक संरचना का यह रूप अच्छे तकनीकी उपकरणों वाले विशेषज्ञों की उच्च स्तर की योग्यता वाले संगठनों में सबसे प्रभावी है, विशेष रूप से परियोजना प्रबंधन के संयोजन में। यह उन संगठनात्मक संरचनाओं में से एक है जिसमें गुणवत्ता के आधुनिक दर्शन के विचार सबसे प्रभावी रूप से सन्निहित हैं।

परियोजना प्रबंधन संरचना

एक परियोजना संरचना के निर्माण का मूल सिद्धांत एक परियोजना की अवधारणा है, जिसे प्रणाली में किसी भी उद्देश्यपूर्ण परिवर्तन के रूप में समझा जाता है, उदाहरण के लिए, एक नए उत्पाद का विकास और उत्पादन, नई प्रौद्योगिकियों की शुरूआत, सुविधाओं का निर्माण आदि। एक उद्यम की गतिविधि को चल रही परियोजनाओं के एक समूह के रूप में माना जाता है, जिनमें से प्रत्येक का एक निश्चित प्रारंभ और अंत होता है। प्रत्येक परियोजना के लिए, श्रम, वित्तीय, औद्योगिक आदि संसाधन आवंटित किए जाते हैं, जिनका प्रबंधन परियोजना प्रबंधक द्वारा किया जाता है। प्रत्येक परियोजना की अपनी संरचना होती है, और परियोजना प्रबंधन में अपने लक्ष्यों को परिभाषित करना, एक संरचना बनाना, योजना बनाना और कार्य को व्यवस्थित करना और कलाकारों के कार्यों का समन्वय करना शामिल है। परियोजना के पूरा होने के बाद, परियोजना संरचना अलग हो जाती है, इसके घटक, कर्मचारियों सहित, एक नई परियोजना में चले जाते हैं या छोड़ देते हैं (यदि वे अनुबंध के आधार पर काम करते हैं)। रूप में, परियोजना प्रबंधन संरचना के अनुरूप हो सकता है ब्रिगेड (क्रॉस-फंक्शनल) संरचना, और प्रभागीय संरचना , जिसमें एक निश्चित विभाजन (विभाग) स्थायी रूप से मौजूद नहीं है, लेकिन परियोजना की अवधि के लिए।

एक परियोजना प्रबंधन संरचना के लाभ:

• उच्च लचीलापन;
• पदानुक्रमित संरचनाओं की तुलना में प्रबंधकीय कर्मियों की संख्या में कमी।

परियोजना प्रबंधन संरचना के नुकसान:

• बहुत उच्च योग्यता आवश्यकताओं, परियोजना प्रबंधक के व्यक्तिगत और व्यावसायिक गुण, जिन्हें न केवल सभी चरणों का प्रबंधन करना चाहिए जीवन चक्रपरियोजना, लेकिन कंपनी के परियोजना नेटवर्क में परियोजना के स्थान को भी ध्यान में रखें;
• परियोजनाओं के बीच संसाधनों का विखंडन;
• कंपनी में बड़ी संख्या में परियोजनाओं की सहभागिता की जटिलता;
• समग्र रूप से संगठन के विकास की प्रक्रिया की जटिलता।

निष्कर्ष:लाभ के साथ उद्यमों में नुकसान पल्ला झुकना कुछसमवर्ती परियोजनाएं। गुणवत्ता के आधुनिक दर्शन के सिद्धांतों को लागू करने की संभावनाएं परियोजना प्रबंधन के रूप से निर्धारित होती हैं।

मैट्रिक्स (कार्यक्रम - लक्ष्य) प्रबंधन संरचना

ऐसी संरचना एक नेटवर्क संरचना है जो कलाकारों की दोहरी अधीनता के सिद्धांत पर बनाई गई है: एक ओर, कार्यात्मक सेवा के प्रत्यक्ष प्रमुख के लिए, जो कर्मियों को प्रदान करता है और तकनीकी सहायतादूसरी ओर, परियोजना प्रबंधक, परियोजना या लक्ष्य कार्यक्रम प्रबंधक, जो प्रबंधन प्रक्रिया को लागू करने के लिए आवश्यक अधिकार से संपन्न है। ऐसे संगठन के साथ, परियोजना प्रबंधक अधीनस्थों के 2 समूहों के साथ बातचीत करता है: परियोजना टीम के स्थायी सदस्यों के साथ और कार्यात्मक विभागों के अन्य कर्मचारियों के साथ जो उन्हें अस्थायी रूप से और सीमित मुद्दों पर रिपोर्ट करते हैं। इसी समय, उपखंडों, विभागों और सेवाओं के प्रत्यक्ष प्रमुखों के अधीन उनकी अधीनता बनी रहती है। उन गतिविधियों के लिए जिनकी शुरुआत और अंत स्पष्ट रूप से परिभाषित हैं, परियोजनाएँ बनाई जाती हैं, चल रही गतिविधियों के लिए - लक्षित कार्यक्रम। एक संगठन में, परियोजनाएँ और लक्षित कार्यक्रम दोनों सह-अस्तित्व में हो सकते हैं। मैट्रिक्स प्रोग्राम-टारगेट मैनेजमेंट स्ट्रक्चर (टोयोटा) का एक उदाहरण अंजीर में दिखाया गया है। 6. यह संरचना 70 के दशक में काओरी इशिकावा द्वारा प्रस्तावित की गई थी और मामूली बदलावों के साथ, आज भी न केवल टोयोटा में, बल्कि दुनिया भर की कई अन्य कंपनियों में भी काम करती है।

टोयोटा में कार्यात्मक समितियों के माध्यम से लक्षित कार्यक्रमों का प्रबंधन किया जाता है। उदाहरण के लिए, गुणवत्ता आश्वासन के क्षेत्र में एक कार्यात्मक समिति बनाते समय, एक अधिकृत गुणवत्ता प्रबंधन प्रतिनिधि को समिति के अध्यक्ष के रूप में नियुक्त किया जाता है। टोयोटा की प्रथा से समिति के सदस्यों की संख्या पांच से अधिक नहीं होनी चाहिए। समिति में गुणवत्ता आश्वासन विभाग के दोनों कर्मचारी और अन्य विभागों के 1-2 कर्मचारी शामिल हैं। प्रत्येक समिति का एक सचिवालय होता है और कार्य संचालन के लिए एक सचिव की नियुक्ति करता है। मुख्य मुद्दों पर समिति द्वारा मासिक बैठकों में विचार किया जाता है। समिति व्यक्तिगत परियोजनाओं पर काम करने वाले समूह भी बना सकती है। गुणवत्ता समिति गुणवत्ता के मुद्दों से संबंधित सभी विभागों के अधिकारों और दायित्वों को निर्धारित करती है और उनके संबंधों की एक प्रणाली स्थापित करती है। गुणवत्ता समिति मासिक आधार पर गुणवत्ता आश्वासन संकेतकों का विश्लेषण करती है और शिकायतों के कारणों को समझती है, यदि कोई हो। साथ ही, गुणवत्ता आश्वासन के लिए समिति जिम्मेदार नहीं है। यह कार्य सीधे प्रत्येक विभाग द्वारा लंबवत संरचना के ढांचे के भीतर हल किया जाता है। समिति की जिम्मेदारी पूरे संगठन के प्रदर्शन को बेहतर बनाने के लिए लंबवत और क्षैतिज संरचनाओं को जोड़ना है।

चित्र 6। टोयोटा में मैट्रिक्स प्रबंधन संरचना

मैट्रिक्स संरचना के लाभ:

• परियोजना (या कार्यक्रम) लक्ष्यों और मांग के लिए बेहतर अभिविन्यास;
• अधिक कुशल दिन-प्रतिदिन प्रबंधन, लागत कम करने की क्षमता और संसाधन उपयोग की दक्षता में वृद्धि;
• अधिक लचीला और प्रभावी उपयोगसंगठन के कार्मिक, कर्मचारियों का विशेष ज्ञान और क्षमता;
• परियोजना टीमों या कार्यक्रम समितियों की सापेक्ष स्वायत्तता कर्मचारियों के बीच निर्णय लेने के कौशल, प्रबंधकीय संस्कृति और पेशेवर कौशल के विकास में योगदान करती है;
• परियोजना या लक्ष्य कार्यक्रम के व्यक्तिगत कार्यों पर नियंत्रण में सुधार;
• किसी भी कार्य को संगठनात्मक रूप से औपचारिक रूप दिया जाता है, एक व्यक्ति को नियुक्त किया जाता है - प्रक्रिया का "मास्टर", जो परियोजना या लक्ष्य कार्यक्रम से संबंधित सभी मुद्दों की एकाग्रता के केंद्र के रूप में कार्य करता है;
• परियोजना या कार्यक्रम की जरूरतों के लिए प्रतिक्रिया समय कम हो गया है, क्योंकि क्षैतिज संचार और एक निर्णय लेने वाला केंद्र बनाया गया है।

मैट्रिक्स संरचनाओं के नुकसान:

• इकाई के निर्देशों और परियोजना या कार्यक्रम के निर्देशों पर काम के लिए स्पष्ट जिम्मेदारी स्थापित करने में कठिनाई (दोहरी अधीनता का परिणाम);
• विभागों और कार्यक्रमों या परियोजनाओं को आवंटित संसाधनों के अनुपात की निरंतर निगरानी की आवश्यकता;
• समूहों में काम करने वाले कर्मचारियों की योग्यता, व्यक्तिगत और व्यावसायिक गुणों के लिए उच्च आवश्यकताएं, उनके प्रशिक्षण की आवश्यकता;
• अक्सर संघर्ष की स्थितिविभागों और परियोजनाओं या कार्यक्रमों के प्रमुखों के बीच;
• परियोजना या कार्यक्रम में भाग लेने वाले कर्मचारियों को उनकी इकाइयों से अलग-थलग करने के कारण कार्यात्मक इकाइयों में अपनाए गए नियमों और मानकों के उल्लंघन की संभावना।

निष्कर्ष:एक मैट्रिक्स संरचना की शुरूआत कॉर्पोरेट संस्कृति और कर्मचारियों की योग्यता के पर्याप्त उच्च स्तर वाले संगठनों में एक अच्छा प्रभाव देती है, अन्यथा प्रबंधन अव्यवस्थित हो सकता है (टोयोटा में, मैट्रिक्स संरचना की शुरूआत में लगभग 10 साल लग गए)। ऐसी संरचना में गुणवत्ता के आधुनिक दर्शन के विचारों के कार्यान्वयन की प्रभावशीलता टोयोटा के अभ्यास से सिद्ध हुई है।

बहुआयामी संगठनात्मक संरचना

कोई भी संगठन एक उद्देश्यपूर्ण प्रणाली है। ऐसी प्रणाली में, इसके व्यक्तियों (या तत्व)जिसकी उद्देश्यपूर्णता लक्ष्यों, या वांछित परिणामों की पसंद से जुड़ी है, और इसका मतलब है ( आचरण की रेखाएँ). व्यवहार की एक या दूसरी पंक्ति में कुछ संसाधनों का उपयोग शामिल है ( इनपुट मात्रा) माल का उत्पादन और सेवाएं प्रदान करने के लिए ( आउटपुट मात्रा), जो उपभोक्ता के लिए उपयोग किए गए संसाधनों से अधिक मूल्य का होना चाहिए। उपभोग किए गए संसाधनों में शामिल हैं श्रम शक्ति, सामग्री, ऊर्जा, उत्पादन क्षमता और नकदी। यह सार्वजनिक और निजी संगठनों पर समान रूप से लागू होता है।

परंपरागत रूप से, संगठनात्मक संरचना में दो प्रकार के संबंध शामिल होते हैं:

ज़िम्मेदारी(किसके लिए कौन जिम्मेदार है) और अधीनता(कौन किसको रिपोर्ट करता है)। इस तरह की संरचना वाले संगठन को एक पेड़ के रूप में दर्शाया जा सकता है, जबकि जिम्मेदारियांआयतों द्वारा दर्शाया जाता है, जिसकी सापेक्ष स्थिति दर्शाती है प्राधिकरण स्तर, और इन आयतों को जोड़ने वाली रेखाएँ हैं शक्तियों का वितरण. हालाँकि, संगठनात्मक संरचना के इस तरह के प्रतिनिधित्व में इस बारे में कोई जानकारी नहीं है कि किस कीमत पर और किन साधनों की मदद से संगठन कुछ निश्चित परिणाम प्राप्त करने में कामयाब रहा। साथ ही, संगठनात्मक संरचना का एक अधिक जानकारीपूर्ण विवरण, जो किसी संगठन की संरचना के अधिक लचीले तरीकों का आधार हो सकता है, जैसे मेट्रिसेस के आधार पर प्राप्त किया जा सकता है लागत - उत्पादनया टाइप करें अर्थ - समाप्त होता है. आइए इसे कुछ उत्पाद बनाने वाले एक विशिष्ट निजी निगम के उदाहरण से स्पष्ट करें।

निर्मित उत्पादों के बारे में जानकारी का उपयोग संगठन के लक्ष्यों को निर्धारित करने के लिए किया जा सकता है। ऐसा करने के लिए, उदाहरण के लिए, आप उत्पादों को उनके प्रकार या गुणवत्ता विशेषताओं के अनुसार वर्गीकृत कर सकते हैं। संगठन के बाहर उपभोक्ता द्वारा उत्पादों के उत्पादन या सेवाओं के प्रावधान को सुनिश्चित करने के लिए जिम्मेदार संरचना के तत्वों को कहा जाता है कार्यक्रमोंऔर इन्हें P1, P2, द्वारा निरूपित किया जाता है। . . , प्रा. कार्यक्रमों (या गतिविधियों) द्वारा उपयोग किए जाने वाले धन को आम तौर पर उप-विभाजित किया जा सकता है संचालनऔर सेवाएं।

कार्यवाही- यह एक प्रकार की गतिविधि है जो सीधे उत्पाद की प्रकृति या उसकी उपलब्धता को प्रभावित करती है। विशिष्ट संचालन (O1, O2, ..., ओम) कच्चे माल की खरीद, परिवहन, उत्पादन, वितरण और उत्पादों के विपणन हैं।

सेवाएंकार्यक्रमों का समर्थन करने या किसी ऑपरेशन को करने के लिए आवश्यक गतिविधियाँ हैं। विशिष्ट सेवाएं (S1, S2, . . , Sn) लेखा, डाटा प्रोसेसिंग, तकनीकी सेवाओं, श्रम विवाद, वित्त, मानव संसाधन, कानूनी सेवाओं जैसे विभागों द्वारा किए जाने वाले कार्य हैं।

गतिविधियाँ, कार्यक्रम के ढांचे के भीतर और इसके कार्यान्वयन के लिए कार्यों के ढांचे के भीतर, चित्र के रूप में प्रस्तुत किया जा सकता है। 7 और 8। प्रत्येक व्यक्तिगत प्रकार की गतिविधि के परिणाम सीधे उसी प्रकार की गतिविधि, कार्यक्रमों और अन्य प्रकार की गतिविधि के साथ-साथ कार्यकारी निकाय और एक बाहरी उपभोक्ता द्वारा उपयोग किए जा सकते हैं।

सामान्य कार्यक्रमनिजी में उप-विभाजित किया जा सकता है, उदाहरण के लिए, उपभोक्ता के प्रकार (औद्योगिक या व्यक्तिगत), भौगोलिक क्षेत्र आपूर्ति या सेवा, उत्पाद के प्रकार, आदि द्वारा। बदले में, निजी कार्यक्रमों को भी आगे उप-विभाजित किया जा सकता है।

चित्र 7. गतिविधियों और कार्यक्रमों के बीच बातचीत की योजना

चावल। 8. गतिविधियों की बातचीत की योजना

इसी तरह, आप गतिविधियों की गतिविधियों के प्रकारों को ड्रिल डाउन कर सकते हैं। उदाहरण के लिए, किसी उत्पाद के निर्माण कार्यों में भागों, असेंबली और असेंबली का उत्पादन शामिल हो सकता है, जिनमें से प्रत्येक को छोटे कार्यों में तोड़ा जा सकता है।

यदि कार्यक्रमों और कोर और सहायक गतिविधियों (संचालन और सेवाओं) की संख्या इतनी बड़ी है कि प्रबंधक प्रभावी रूप से समन्वय करने में सक्षम नहीं है, तो विशिष्ट प्रबंधकीय कार्यों (चित्र 9) के भीतर समन्वयकों की आवश्यकता हो सकती है। कार्रवाई की प्रत्येक पंक्ति में एक से अधिक समन्वयक या समन्वय इकाई की आवश्यकता हो सकती है। ऐसे मामलों में जहां समन्वयकों की संख्या बहुत अधिक हो जाती है, उच्च समन्वयकों या समन्वय इकाइयों का उपयोग ( इस संदर्भ में, "समन्वय" का अर्थ ठीक हैसमन्वय लेकिन नहींप्रबंध)। समन्वय करने के लिए, समन्वय विभागों के प्रमुखों और नेताओं से युक्त एक समूह काफी पर्याप्त है।

चित्र 9। बड़े संगठनों में समन्वय की संरचना

कार्यक्रम, साथ ही कार्यात्मक इकाइयों की कुछ आवश्यकताएं हैं। कार्यक्रम और कार्यात्मक इकाइयां उत्पाद, ग्राहक प्रकार, भौगोलिक क्षेत्र आदि द्वारा समूहीकृत की जा सकती हैं। यदि किसी कार्यक्रम के लिए बहुत अधिक और अत्यधिक फैले हुए ग्राहक हैं अपरंपरागतसंगठनात्मक संरचना (चित्र 10) की वॉल्यूमेट्रिक योजना के अतिरिक्त आयाम के रूप में भौगोलिक स्थान की विशेषताओं का उपयोग। ऐसे में दरकार है क्षेत्रीय प्रतिनिधियों मेंजिनका कर्तव्य उन लोगों के हितों की रक्षा करना है जो उत्पाद का उपभोग करते हैं या समग्र रूप से संगठन की गतिविधियों से प्रभावित होते हैं। क्षेत्रीय प्रतिनिधि बाहरी बिचौलियों की भूमिका निभाते हैं जो प्रत्येक विशेष क्षेत्र में संगठन के कार्यक्रमों और विभिन्न गतिविधियों का आकलन उन लोगों के दृष्टिकोण से कर सकते हैं जिनके हितों का वे प्रतिनिधित्व करते हैं। भविष्य में, इस जानकारी का उपयोग शासी निकाय, समन्वयकों और विभागों के प्रमुखों द्वारा किया जा सकता है। सभी क्षेत्रीय प्रतिनिधियों से एक साथ ऐसी जानकारी प्राप्त करके, प्रबंधक पूरे सेवा क्षेत्र और प्रत्येक क्षेत्र में अपने कार्यक्रम की प्रभावशीलता की पूरी तस्वीर प्राप्त कर सकता है। यह उसे उपलब्ध संसाधनों को क्षेत्रों में अधिक तर्कसंगत रूप से वितरित करने की अनुमति देता है।

हालाँकि भौगोलिक स्थितिबाहरी मध्यस्थों की गतिविधियों को व्यवस्थित करने का एकमात्र मानदंड नहीं; अन्य मानदंडों का उपयोग किया जा सकता है। उदाहरण के लिए, प्रदान करने वाले संगठन विभिन्न उद्योगस्नेहक उद्योग, यह सलाह दी जाती है कि प्रतिनिधि क्षेत्र द्वारा नहीं, बल्कि उद्योग द्वारा (यह ऑटोमोटिव, एयरोस्पेस, मशीन टूल बिल्डिंग और अन्य उद्योग हो सकते हैं)। सार्वजनिक सेवा संगठन उपयोगकर्ताओं की सामाजिक-आर्थिक विशेषताओं के आधार पर अपने प्रतिनिधियों की जिम्मेदारियों का निर्धारण कर सकता है।

चित्र 10। 3 डी संगठनात्मक संरचना

जिम्मेदारी का बंटवारा।तथाकथित "बहुआयामी" संगठन में तथाकथित "मैट्रिक्स संगठनों" के साथ कुछ सामान्य है। हालांकि, बाद वाले आमतौर पर द्वि-आयामी होते हैं और विशेष रूप से वित्त पोषण के मामले में माना जाता है कि संगठनात्मक संरचनाओं की कई महत्वपूर्ण विशेषताओं की कमी है। इसके अलावा, उन सभी में एक सामान्य खामी है: कार्यात्मक इकाइयों के कर्मचारी दोहरे अधीनता में हैं, जो एक नियम के रूप में अवांछनीय परिणामों की ओर जाता है। मैट्रिक्स संगठनों में यह सबसे आम कमी है जो तथाकथित "व्यावसायिक सिज़ोफ्रेनिया" का कारण है।
एक बहुआयामी संगठनात्मक संरचना मैट्रिक्स संगठन में निहित कठिनाइयों को जन्म नहीं देती है। एक बहुआयामी संगठन में, कार्यात्मक इकाई कर्मी जिसका आउटपुट प्रोग्राम मैनेजर द्वारा खरीदा जाता है, को बाहरी ग्राहक के रूप में माना जाता है और केवल कार्यात्मक इकाई प्रबंधक के प्रति जवाबदेह होता है। हालांकि, अपने अधीनस्थों की गतिविधियों का मूल्यांकन करते समय, कार्यात्मक इकाई के प्रमुख को निश्चित रूप से कार्यक्रम प्रबंधक द्वारा दिए गए उनके काम की गुणवत्ता के आकलन का उपयोग करना चाहिए। कार्यात्मक इकाई टीम का नेतृत्व करने वाले व्यक्ति की स्थिति जो कार्यक्रम के लिए काम करती है, एक निर्माण और परामर्श फर्म में परियोजना प्रबंधक की स्थिति के समान है; उसे कोई अनिश्चितता नहीं है कि मालिक कौन है, लेकिन उसे एक ग्राहक के रूप में उसके साथ व्यवहार करना होगा।

एम बहुआयामी संगठनात्मक संरचना और कार्यक्रम वित्तपोषण।आमतौर पर प्रचलित (या पारंपरिक) कार्यक्रम वित्तपोषण कार्यात्मक विभागों और कार्यक्रमों के लिए लागत अनुमान तैयार करने का एक तरीका है। यह कार्यक्रम इकाइयों के लिए संसाधन और विकल्प प्रदान करने या संगठन के भीतर और बाहर के बाजारों को स्वतंत्र रूप से जीतने के लिए कार्यात्मक इकाइयों की आवश्यकता के बारे में नहीं है। संक्षेप में, प्रोग्राम फंडिंग आम तौर पर संगठनात्मक संरचना की बारीकियों को ध्यान में नहीं रखता है और इसके लचीलेपन को प्रभावित नहीं करता है। कार्यात्मक इकाइयों के बीच धन वितरण का यह तरीका केवल कार्यक्रमों के निष्पादन की गारंटी देता है, जबकि उनके कार्यान्वयन के लिए सामान्य लागत से अधिक कुशल प्रदान करता है। बहुआयामी संगठनात्मक संरचना आपको वित्तपोषण की पारंपरिक पद्धति के सभी लाभों को रखने की अनुमति देती है और इसके अलावा, कई अन्य हैं।

एक बहुआयामी संगठनात्मक संरचना के लाभ

एक बहुआयामी संगठनात्मक संरचना आपको संगठन के लचीलेपन और बदलती आंतरिक और बाहरी स्थितियों पर प्रतिक्रिया करने की क्षमता बढ़ाने की अनुमति देती है। यह संगठन को उन इकाइयों में विभाजित करके प्राप्त किया जाता है जिनकी व्यवहार्यता प्रतिस्पर्धी मूल्य वाले सामानों का उत्पादन करने की उनकी क्षमता पर निर्भर करती है जो मांग में हैं और उपभोक्ताओं को आवश्यक सेवाएं प्रदान करते हैं। यह संरचना संगठन के भीतर एक बाजार बनाती है, चाहे वह निजी हो या सार्वजनिक, वाणिज्यिक हो या गैर-लाभकारी (गैर-लाभकारी), और आंतरिक और बाहरी दोनों ग्राहकों की जरूरतों का जवाब देने की क्षमता को बढ़ाता है। चूंकि "बहुआयामी" की संरचनात्मक इकाइयां एक-दूसरे से अपेक्षाकृत स्वतंत्र हैं, इसलिए उन्हें किसी भी तरह से विस्तारित, कम, समाप्त या परिवर्तित किया जा सकता है। प्रत्येक डिवीजन का प्रदर्शन संकेतक किसी अन्य डिवीजन के समान संकेतकों पर निर्भर नहीं करता है, जिससे कार्यकारी निकाय के लिए डिवीजनों की गतिविधियों का मूल्यांकन और नियंत्रण करना आसान हो जाता है। यहां तक ​​कि कार्यकारी निकाय के कार्य का मूल्यांकन उसकी गतिविधियों के सभी पहलुओं में स्वतंत्र रूप से किया जा सकता है।

एक बहुआयामी संरचना कार्यात्मक इकाइयों या कार्यक्रमों को सेवा इकाइयों के शिकार होने से रोककर नौकरशाही को हतोत्साहित करती है, जिनकी प्रक्रियाएँ कभी-कभी अपने आप में एक अंत बन जाती हैं और संगठन के लक्ष्यों को प्राप्त करने में बाधा बन जाती हैं। संगठन के अंदर और बाहर के ग्राहक उत्पादों और सेवाओं के आंतरिक प्रदाताओं को नियंत्रित करते हैं; आपूर्तिकर्ता कभी भी उपभोक्ताओं को नियंत्रित नहीं करते हैं। इस तरह का संगठन साधनों के बजाय साध्यों की ओर उन्मुख होता है, जबकि नौकरशाही को साध्यों के अधीनता की विशेषता होती है।

एक बहुआयामी संगठनात्मक संरचना के नुकसान

हालाँकि, बहुआयामी संगठनात्मक संरचना, हालांकि यह सामान्य प्रकार के संगठनों में निहित कुछ महत्वपूर्ण कमियों से रहित है, फिर भी सभी कमियों को पूरी तरह से समाप्त नहीं किया जा सकता है। अपने आप में, ऐसा संरचनात्मक संगठन निचले स्तरों पर सार्थक और दिलचस्प काम की गारंटी नहीं देता है, लेकिन यह उन नए विचारों को लागू करने की सुविधा देता है जो इसके सुधार में योगदान करते हैं।

उद्यम में एक बहुआयामी संगठनात्मक संरचना की शुरूआत संगठन के लचीलेपन और स्थितियों में बदलाव के प्रति संवेदनशीलता को बढ़ाने का एकमात्र तरीका नहीं है, बल्कि इसका एक गंभीर अध्ययन आपको क्षमताओं के बारे में लोगों के विचारों के "लचीलेपन को बढ़ाने" की अनुमति देता है। संगठनों की। यह वह परिस्थिति है जो नए, और भी अधिक उन्नत संगठनात्मक संरचनाओं के उद्भव में योगदान करती है।

सामान्य लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए संगठन के विभिन्न भागों के बीच संबंधों की एक प्रणाली, अर्थात्, अलग-अलग सामरिक कार्यों में काम बांटने की व्यवस्था, विभागों का गठन, उनके बीच संबंध, सूचना और नियंत्रण की एक प्रणाली।

स्टैनफोर्ड यूनिवर्सिटी के विशेषज्ञ ई. रोजर्स और आर. अग्रवाल-रोजर्स निम्नलिखित परिभाषाएं देते हैं: "संगठनात्मक संरचना लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए रैंकों के पदानुक्रम और श्रम के विभाजन के आधार पर संयुक्त कामकाजी व्यक्तियों की एक स्थिर प्रणाली है।"

इस प्रकार, संगठन की एक महत्वपूर्ण संपत्ति निरंतरता है।

प्रणाली - तत्वों का एक समूह, परस्पर संबंध और व्यवस्था जो हमें इसे एक अखंडता के रूप में मानने की अनुमति देती है।

रूसी शोधकर्ता ओ.एस. विखांस्की और ए.आई. नौमोव निर्धारित करते हैं कि एक संगठन के मुख्य घटक संगठन में शामिल लोग हैं, जिन कार्यों के लिए संगठन का गठन किया गया है, और प्रबंधन, जो संगठन की क्षमता को हल करने के लिए बनाता है, जुटाता है और गति में सेट करता है। उसके आगे कार्य।

वे संगठन को "कुछ लक्ष्यों की प्राप्ति के लिए लोगों के कार्यों का एक व्यवस्थित, जागरूक संघ" के रूप में परिभाषित करते हैं।

इस घटना में कि संगठन की सुस्थापित सीमाएँ हैं, यदि समाज में इसका स्थान निर्धारित किया जाता है, तो संगठन एक सामाजिक प्रकोष्ठ का रूप ले लेता है और कार्य करता है सामाजिक संस्था. यह एक सामाजिक संस्था के रूप में है जिसे हम एक बैंकिंग संस्थान और उसके विभागों के रूप में मानते हैं।

संगठन की गतिविधियों का प्रभाव उपयोगी परिणामों और खर्च किए गए संसाधनों की मात्रा के अनुपात में है। इस प्रकार, संगठन को परिणाम प्राप्त करने के लिए संसाधनों के परिवर्तन के लिए एक संस्था के रूप में देखा जाता है।

अभ्यास से पता चलता है कि एक कुशल बैंक को डिजाइन करते समय, इसके नकदी प्रवाह की व्यवस्था को ध्यान में रखना महत्वपूर्ण है।

एक इष्टतम संगठनात्मक संरचना के लिए निम्नलिखित मानदंड आवश्यक हैं:

सामान्य लक्ष्यों की प्राप्ति, सभी विभागों के कार्यों का समन्वय;

कर्मचारियों की गतिविधियों की विविधता; अधिकारों और दायित्वों का ज्ञान, उनके अधिकार का स्तर;

क्रियाओं के समन्वय का स्पष्ट स्तर;

अच्छा संचार;

औपचारिक और अनौपचारिक संरचना की क्रियाएँ एकतरफा होती हैं;

संगठन संरचना का बाहरी और आंतरिक वातावरण आपस में जुड़ा हुआ है।

निम्नलिखित प्रकार के संरचनात्मक संगठन हैं।

1. रैखिक संगठनात्मक संरचना . यह प्रबंधन संरचना छोटे और मध्यम आकार के उद्यमों के लिए विशिष्ट है जो ऐसी वस्तुओं और सेवाओं का उत्पादन करते हैं जो विशेष जटिलता की विशेषता नहीं हैं।

एक रैखिक संरचना के साथ, प्रत्येक इकाई में केवल एक प्रमुख होता है, जिसे सभी प्रबंधन निर्णय लेने का अधिकार सौंपा जाता है; यह प्रबंधक केवल एक उच्च प्रबंधक, आदि को रिपोर्ट करता है। दूसरे शब्दों में, एक रैखिक संगठनात्मक संरचना के ढांचे के भीतर, अधीनस्थ केवल अपने नेता पर निर्भर होते हैं: एक उच्च प्रबंधन निकाय को तत्काल की सहमति के बिना उन्हें आदेश देने का अधिकार नहीं होता है। पर्यवेक्षक।

एक रैखिक संगठनात्मक संरचना के फायदे और नुकसान दोनों हैं।

फायदों में से हैं:

1) यह प्रणाली संचार के एक चैनल पर आधारित है - नेता और अधीनस्थ के बीच का चैनल, और इसलिए, कलाकार को उन आदेशों का समन्वय नहीं करना चाहिए जो विभिन्न प्रबंधन निकायों से आते हैं और एक दूसरे के साथ संघर्ष कर सकते हैं;

2) ठेकेदार द्वारा प्राप्त आदेशों का धन, सभी आवश्यक संसाधन;

3) अपने निर्णयों के परिणामों के लिए प्रबंधक की व्यक्तिगत जिम्मेदारी।

एक रैखिक नियंत्रण संरचना के नुकसान:

1) बॉस पर बहुत अधिक मांग की जाती है, क्योंकि यूनिट के प्रबंधन में उच्च शामिल होता है क्षमतागतिविधि के उन क्षेत्रों में जिनमें अधीनस्थ लगे हुए हैं;

2) बड़े उद्यमों में रैखिक संरचना इस पुस्तक की ओर ले जाती है कि शीर्ष स्तर के प्रबंधक अतिभारित होते हैं: उन्हें बड़ी मात्रा में जानकारी से निपटना पड़ता है, बड़ी संख्या में लोगों के संपर्क में आना पड़ता है। इससे प्रबंधकीय निर्णय लेने में या सीधे तौर पर कहें तो नौकरशाही लालफीताशाही में गंभीर अड़चनें आ सकती हैं।

2. कार्यात्मक-संगठनात्मक संरचना . कार्यात्मक संरचना के ढांचे के भीतर, प्रबंधकीय निर्णय लेने को कार्यात्मक प्रमुखों के बीच वितरित किया जाता है जो उस क्षेत्र में निर्णय लेने के लिए जिम्मेदार होते हैं जो उनकी क्षमता के भीतर आते हैं। ये निर्णय विभागों या विशिष्ट कर्मचारियों को हस्तांतरित किए जाते हैं, जो उन्हें अस्तित्व में रखते हैं।

एक कार्यात्मक प्रबंधन संरचना के लाभ:

1) कार्यात्मक संरचना एक रैखिक संरचना के नुकसान को दूर करने में मदद करती है, क्योंकि गतिविधि के प्रत्येक क्षेत्र में निर्णय लेने का काम उन विशेषज्ञों को सौंपा जाता है जो गतिविधि के किसी विशेष क्षेत्र के जानकार होते हैं, और इसलिए अधिक सूचित और सूचित निर्णय ले सकते हैं। लाइन संरचना यह प्रदान नहीं कर सकती है, क्योंकि लाइन मैनेजर सब कुछ नहीं जान सकता है।

2) इस मामले में लाइन प्रबंधकों (विभागों के प्रमुख) को निर्णय लेने से छूट दी गई है और वे केवल उत्पादन प्रबंधन पर ध्यान केंद्रित कर सकते हैं।

3) कार्यात्मक संरचना संगठन की सामान्यज्ञों की आवश्यकता को कम करती है, जो काफी दुर्लभ हैं। इससे कर्मियों की नीति की कई महत्वपूर्ण समस्याओं का सरलीकरण और समाधान होता है।

कार्यात्मक प्रबंधन संरचना के नुकसान:

1) कार्यात्मक इकाइयों द्वारा लिए गए निर्णयों का समन्वय करना बहुत कठिन होता है। ऐसी स्थितियाँ उत्पन्न हो सकती हैं जब विभिन्न कार्यात्मक सेवाओं द्वारा लिए गए निर्णय एक दूसरे के विपरीत होंगे। इसके लिए निर्णयों के सार को बदलने की आवश्यकता के संबंध में इन सेवाओं से संपर्क करने की आवश्यकता है।

2) कर्मचारियों की प्रेरणा कम हो जाती है, क्योंकि उनमें से प्रत्येक एक साथ कई कार्यात्मक प्रबंधकों को रिपोर्ट करता है; उत्तरदायित्व से बचने का अवसर। दूसरी ओर, एक कार्यात्मक नेता हमेशा अपने अधीनस्थों के कार्यों को पर्याप्त रूप से नियंत्रित नहीं कर सकता।

3) निर्णय लेने की प्रक्रिया लंबी हो जाती है, जिसमें उन्हें अन्य कार्यात्मक सेवाओं के साथ समन्वयित करने की आवश्यकता भी शामिल है।

3. रैखिक कार्यात्मक संगठनात्मक संरचना . वास्तव में, एक कार्यात्मक संरचना के साथ, कलाकार एक साथ कार्यात्मक और लाइन प्रबंधकों को रिपोर्ट करते हैं। रचनात्मक नेता निर्णय लेने के लिए जिम्मेदार होते हैं, जबकि लाइन मैनेजर परिचालन प्रबंधन से संबंधित मुद्दों का फैसला करता है।

रैखिक-कार्यात्मक संरचना कार्यात्मक एक का परिवर्तन है और साथ ही रैखिक संरचना के गुणों को जोड़ती है। इसमें, अधिकार का मुख्य हिस्सा लाइन मैनेजर को सौंपा जाता है, जो अपने अधीनस्थों के किसी भी कार्य के संबंध में निर्णय लेता है (स्वाभाविक रूप से, उसे सौंपी गई शक्तियों के ढांचे के भीतर)। साथ ही, कार्यात्मक नेता भी हैं जो उसे सलाह देते हैं और लेने में मदद करते हैं सही निर्णय, उनके विकल्प विकसित करना; निष्पादकों का उनका प्रबंधन, हालांकि उनकी शक्तियों में शामिल है, फिर भी एक विशेष रूप से औपचारिक चरित्र का है। वास्तव में, लाइन मैनेजर विभिन्न कार्यात्मक इकाइयों के बीच समन्वयक के रूप में कार्य करता है।

एक रैखिक-कार्यात्मक प्रबंधन संरचना में कार्यात्मक इकाइयों का महत्व उतना ही अधिक बढ़ता है, जिस स्तर पर निर्णय किए जाते हैं।

एक रैखिक कार्यात्मक संरचना के लाभ:

1. लाइन मैनेजर एक समन्वयक के कार्य करता है, जो निष्कर्षों और आदेशों में विरोधाभासों को समाप्त करता है।

2. प्रत्येक कर्मचारी के लिए लाइन प्रबंधक ही एकमात्र प्रबंधक होता है। नतीजतन, मजबूत प्रेरणा और अपने कर्तव्यों को पूरा करने से बचने में असमर्थता।

3. निर्णय जागरूकता का स्तर कार्यात्मक संरचना के समान स्तर पर बनाए रखा जाता है।

एक रैखिक-कार्यात्मक संरचना के नुकसान:

1. संगठन में लंबवत संबंधों की अनावश्यक जटिलता।

2. क्षैतिज स्तर पर, इसके विपरीत, संबंध बहुत कमजोर है, क्योंकि निर्णय अंततः लाइन मैनेजर द्वारा किए जाते हैं। इस संबंध में, कार्यात्मक संरचना अधिक परिपूर्ण है, क्योंकि यह उत्पादन प्रक्रिया द्वारा एकजुट इकाइयों के कार्यों की "सुसंगतता" सुनिश्चित करती है (कम से कम प्रत्येक क्षेत्र में जिसके लिए कार्यात्मक सेवाएं जिम्मेदार हैं)।

3. लाइन मैनेजर, जो परिचालन प्रबंधन को लागू करने के लिए बाध्य है, रणनीतिक प्रकृति के निर्णय लेने की आवश्यकता के कारण अतिभारित है।

4. रैखिक-कार्यात्मक संरचना के भीतर प्रत्येक लिंक उन कार्यों को हल करने का प्रयास करता है, न कि उन लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए जो संगठन का सामना कर रहे हैं।

5. बड़े उद्यमों में रैखिक-कार्यात्मक संरचना का बहुत कम उपयोग होता है, क्योंकि लाइन मैनेजर अधीनस्थों की गतिविधियों का पर्याप्त समन्वय नहीं कर सकता है।

4. रैखिक कर्मचारी . कलाकारों का प्रबंधन लाइन मैनेजर को सौंपा जाता है, जिसके तहत एक मुख्यालय बनाया जाता है। मुख्यालय के पास नेतृत्व और निर्णय लेने से संबंधित शक्तियाँ नहीं हैं; उनके कार्य कुछ प्रबंधन कार्यों के कार्यान्वयन में लाइन मैनेजर की मदद करने तक सीमित हैं। मुख्यालय इकाइयाँ योजना और आर्थिक विभाग, कानूनी सेवा, विश्लेषण विभाग, समन्वय, नियंत्रण, विपणन विभाग, लेखा विभाग, आदि विपणन विभाग, योजना और आर्थिक विभाग) हैं।

एक रैखिक कर्मचारी संरचना के लाभ:

1. लाइन प्रबंधकों को भार से मुक्त किया जाता है, जो उन्हें परिचालन प्रबंधन को बेहतर ढंग से करने की अनुमति देता है।

2. क्योंकि इकाई विशिष्ट क्षेत्रों के विशेषज्ञों द्वारा कार्यरत है, संगठन को सामान्यज्ञों की आवश्यकता नहीं है। जो समाधान मिले हैं वे अधिक विचारशील हैं।

एक रैखिक कर्मचारी संरचना के नुकसान:

1. लाइन मैनेजर के पास बहुत अधिक शक्ति होती है।

2. स्पष्ट जिम्मेदारी का अभाव, चूंकि समाधान तैयार करने वाला विशेषज्ञ इसके कार्यान्वयन में शामिल नहीं है; नतीजतन, समाधान की व्यवहार्यता से संबंधित समस्याएं हो सकती हैं।

5. आव्यूहप्रबंधन की संगठनात्मक संरचना. एक मैट्रिक्स संगठनात्मक संरचना के साथ, दो प्रकार के संबंध होते हैं। सबसे पहले, ये कार्यात्मक संबंध हैं जिनमें एक विशेष कलाकार संबंधित कार्यात्मक सेवा के प्रमुख को रिपोर्ट करता है। दूसरे, कलाकार परियोजना प्रबंधक को भी रिपोर्ट करता है। दूसरे प्रकार के प्रबंधक के कर्तव्यों में एक परियोजना (लक्ष्य कार्यक्रम, विषय) के ढांचे के भीतर विभिन्न निष्पादकों के कार्यों का समन्वय करना शामिल है; यह प्रबंधक आवंटित संसाधनों का उपयोग करके और गुणवत्ता के उचित स्तर पर निर्दिष्ट समय के भीतर इस परियोजना के कार्यान्वयन के लिए जिम्मेदार है। उसी समय, परियोजना प्रबंधक न केवल परियोजना टीम के सदस्यों के साथ, बल्कि संबंधित कार्यात्मक सेवाओं के कर्मचारियों के साथ भी बातचीत करता है, जो उसे कई मुद्दों पर रिपोर्ट करते हैं।

एक मैट्रिक्स संगठनात्मक संरचना के लाभ:

1. वर्तमान प्रबंधन अधिक कुशल है।

2. संगठन के सामने वास्तविक कार्यों के अनुसार संसाधनों के लचीले उपयोग की संभावना को बढ़ाता है।

3. एक व्यक्ति होता है जो एक विशिष्ट कार्यक्रम के कार्यान्वयन के लिए जिम्मेदार होता है।

4. ग्राहकों की आवश्यकताओं, मांग में बदलाव आदि के लिए तेज़ प्रतिक्रिया।

मैट्रिक्स संगठनात्मक संरचना के नुकसान:

1. समन्वय की कमी के कारण, प्रत्येक परियोजना समूह "कंबल को अपने ऊपर खींच लेगा" - प्राथमिकता के साथ समस्याएं हैं।

2. कार्यात्मक इकाइयों के प्रबंधकों और परियोजना टीम के नेताओं के बीच संघर्ष हो सकता है।

3. टीम के काम से कर्मचारियों की वापसी, सबसे पहले, एक टीम में काम करने के लिए आवश्यक सामंजस्य और कौशल की कमी की ओर ले जाती है, और दूसरी बात, कार्यात्मक इकाइयों में अपनाए गए नियमों और मानकों के श्रमिकों द्वारा खराब ज्ञान के लिए।

6. प्रबंधन की संभागीय संगठनात्मक संरचना . विभागीय संरचना के भीतर मुख्य व्यक्ति प्रबंधक है जो विभाजन (ऊर्ध्वाधर स्पर्शरेखा) का प्रबंधन करता है। वह कई सहायकों के अधीन है जो व्यक्तिगत कार्यात्मक सेवाओं (क्षैतिज संचार) के समन्वय का कार्य करते हैं। उपखंडों को एक मानदंड के आधार पर आवंटित किया जाता है: यह या तो एक निश्चित प्रकार के उत्पाद का कारखाना हो सकता है, या किसी क्षेत्र में सेवा कर सकता है, या एक निश्चित प्रकार के उपभोक्ता या किसी अन्य चिह्न के साथ काम कर सकता है। कार्यात्मक सेवाओं के प्रमुख इकाई के प्रभारी प्रबंधक पर निर्भर करते हैं और उसे रिपोर्ट करते हैं।

संभागीय संरचना के लाभ:

1. उपखंड छोटे स्वतंत्र उद्यमों के रूप में कार्य करते हैं, जो उनके प्रतिस्पर्धी गुणों को बढ़ाता है।

2. उपखंडों में स्थिति में बदलाव का तुरंत जवाब देने की क्षमता है, अधिक उपभोक्ता-उन्मुख हैं।

3. इकाइयों के भीतर उच्च समन्वय इस तथ्य के कारण प्राप्त होता है कि वे एक व्यक्ति को रिपोर्ट करते हैं।

संभागीय संरचना के नुकसान:

1. समान विभागों को एक ही काम करने के लिए मजबूर किया जाता है, क्योंकि आंदोलन की शुरुआत से लेकर उसके पूरा होने तक उत्पाद के उत्पादन के लिए जिम्मेदार डिवीजन के भीतर ही क्षैतिज कनेक्शन मौजूद होते हैं।

2. नियंत्रण का कार्यक्षेत्र कभी-कभी बहुत जटिल होता है। प्रबंधन कार्यों के दोहराव से तंत्र को बनाए रखने की लागत बढ़ जाती है।

3. विभाग के प्रमुख को शुरू से अंत तक उत्पादन के आंदोलन की योजना बनाने के लिए मजबूर होना पड़ता है।